Die HR Scorecard – ein Weg, um das "Funktionieren" der eigenen Personalarbeit zu beleuchten

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

Woran erkennen Sie eigentlich, ob die Personalarbeit in einem Unternehmen ‚gut funktioniert‘? In der Regel brauchen auch Personaler ein wenig Zeit, um die Frage zu beantworten, die Antwort fällt entsprechend unterschiedlich aus. Dieser Beitrag befasst sich mit einem Ansatz, wie die Frage umfassend und trotzdem in praxisgerechter, praktikabler Weise beantwortet werden kann.

Seit einiger Zeit ist das Instrument der Balanced Scorecard im Management populär geworden (http://www.balancedscorecard.org oder http://www.balanced-scorecard.de). Es wurde Anfang der 90er-Jahre zunächst von den US-Amerikaner Kaplan und Norton vorgestellt. Im Kern handelt es sich um ein Kennzahlensystem zur Unternehmenssteuerung, das sich durch eine Reihe von Vorzügen von früheren Ansätzen unterscheidet:

  • In der Balanced Scorecard (BSC) werden nicht nur finanzielle Größen berücksichtigt, d. h. es geht nicht nur um Erfolgs- und Rentabilitätsgrößen, sondern auch um nicht in Euro zu messende, aber dennoch wichtige Größen wie Kundenzufriedenheit oder auch Kompetenz.

  • Eine BSC berücksichtigt die Perspektiven unterschiedlicher Interessenten. Außer der finanziellen Perspektive der Kapitalgeber wird auch die Perspektive der Kunden, die prozessorientierte Perspektive der an der Leistungserstellung Beteiligten und die langfristig orientierte Potenzialperspektive berücksichtigt. Das Kennzahlensystem soll ‚balanced‘ sein, was eher als ‚ausgewogen‘ denn als ‚gleichgewichtig‘ zu verstehen ist, aber jedenfalls bedeutet, dass keine der Perspektiven vernachlässigt werden darf. Aus Personalersicht war Letzteres eine sehr nützliche Idee, weil sie die Betrachtung von Investitionen in die Mitarbeiter, also von Personalentwicklung, zwangsläufig auf strategischer Management-Ebene platziert und verankert.

  • Schließlich ist eine BSC immer strategieabhängig zu verstehen. Es werden also diejenigen Kennzahlen ausgewählt, die für die Umsetzung einer aktuellen Unternehmensstrategie wichtig sind. Dementsprechend kann die BSC für 2010 durchaus anders aussehen als die für 2009. In der Regel werden in jeder Perspektive bis zu vier oder fünf Kennzahlen ausgewählt, für die ein Anspruchsniveau festgelegt wird. Anhand dieser Vorgaben kann dann kontrolliert werden, ob die Umsetzung der Strategie erfolgreich ist. Dies hat große Vorteile bei der Kommunikation der Strategie an Mitarbeiter/-innen auf allen Hierarchieebenen eines Unternehmens. Bekanntlich gibt es in vielen großen Unternehmen Probleme, wenn die Strategie allen Mitarbeitern so verständlich gemacht werden soll, dass sie auch den von Ihnen gewünschten Beitrag klar erkennen und einordnen können.

Aus der BSC ist in den Jahren nach der ersten Veröffentlichung schnell auch eine ‚Management-Mode‘ geworden. In Erweiterung des ursprünglichen Konzepts wurden Scorecards für fast alle möglichen Unternehmensbereiche entwickelt und vorgestellt. So gibt es seit einigen Jahren auch Vorschläge für Scorecards für den Personalbereich eines Unternehmens, die hier als Human Resource Scorecards (HRSC) bezeichnet werden.

Die Verwendung einer HRSC kann meiner Ansicht nach wirklich eine recht umfassende und nützliche Antwort auf die Frage liefern, ob die Personalarbeit in einem Unternehmen ‚gut funktioniert; allerdings muss sie dafür ordentlich konzipiert und von allen Beteiligten gleich interpretiert werden. Dabei sind einige Besonderheiten zu berücksichtigen:

  • Es geht um eine Scorecard für den Personalbereich, der sich nicht als ‚Unternehmen im Unternehmen‘ verstehen soll und insofern auch keine ganz eigenständige Strategie verfolgt. Sicherlich hat der Personalbereich eigene Ideen und Vorstellungen, die er als Partner der Unternehmensleitung auch einbringen soll. Es ist auch wünschenswert, wenn der Personalbereich in die Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie eingebunden ist, weil diese häufig Kompetenz- oder Potenzialfragen berührt. Der Personalbereich soll aber gewiss nicht ‚seine eigene Suppe kochen‘ und sich daran messen.

  • Die Übertragung der vier BSC-Perspektiven auf den Personalbereich setzt voraus, dass die jeweiligen Interessengruppen und deren Ansprüche klar definiert und genau betrachtet werden.

Die vier Perspektiven können beispielsweise so verstanden und ausgefüllt werden:

1. Finanzperspektive:

Hier geht es um die Interessen der Kapitalgeber, die sich primär auf Erfolgs- und Rentabilitätsgrößen beziehen. In traditioneller Weise werden hier die Kostenwirkungen des Personalbereichs gemessen. Messgrößen sind die Kosten des Personalmanagement insgesamt oder die Kosten des Personalmanagement pro Mitarbeiter/-in. Auch die Personalkosten insgesamt oder je Mitarbeiter/-in können – weil teilweise vom Personalmanagement beeinflussbar – eine Messgröße darstellen. Ein moderner Personalbereich sollte sich jedoch nicht nur an Kostengrößen orientieren, sondern auch und gerade die Messung von Nutzen- oder Wertsteigerungsbeiträgen forcieren. Das bedeutet z. B. die Messung des Nutzens von Weiterbildung oder eine Bewertung der Personalressourcen des Unternehmens (siehe Beitrag an dieser Stelle vom November 2008)

2. Kundenperspektive:

Die Kunden des Personalbereichs sind differenziert zu sehen: als Kunden kann man die Unternehmensleitung, die Führungskräfte, alle Mitarbeiter/-innen, eventuell auch deren Angehörige oder sogar alle potenziellen Mitarbeiter und Auszubildenden verstehen. Es kommt in dieser Perspektive darauf an, geeignete Instrumente zur Ermittlung der Ansprüche dieser Gruppen und zur Messung der Zielerreichung zu entwickeln. In der Regel sind Zufriedenheitsbefragungen bei den Hauptzielgruppen das geeignete Instrument, um den Erfolg in dieser Perspektive zu überprüfen. Aber auch andere Größen zur Messung der Servicequalität wie Reaktionszeiten, Zeiten bis zur Problemlösung (z. B. Besetzung einer freigewordenen Stelle, erschöpfende Beantwortung einer Anfrage) oder Erfolgsquoten (z. B. bei der Personalauswahl) können hier sinnvoll sein.

3. Prozessperspektive:

Ohne eine gute Performance in der Prozessperspektive werden auch in der Kunden- und letztlich in der Finanzperspektive vermutlich die Ziele verfehlt. In der Prozessperspektive können jedoch Kennzahlen definiert und gemessen werden, die den Personalbereich intern interessieren und zur Orientierung dienen können. In Frage kommen hier z. B. durchschnittliche Prozessdauern, Fehler- oder Reklamationsquoten, die Häufigkeit von Konflikten oder ähnliche Größen.

4. Potenzialperspektive:

In dieser Perspektive geht es bei vollständiger Übertragung des Ansatzes um die Potenziale des Personalbereichs selbst, also um die Frage, ob die dort tätigen Menschen, aber auch die vorhandene IT-Infrastruktur aktuellen und insbesondere zukünftigen Herausforderungen gerecht werden. Messgrößen können z. B. kompetenz- oder professionalisierungsbezogen sein, aber auch die Häufigkeit bzw. den Umfang von Investitionen in Weiterbildung betrachten.

Es gibt naturgemäß keine eindeutige oder allgemein empfehlenswerte Lösung für BSC oder HR-Scorecards. Erfahrungsberichte aus Unternehmen belegen, dass ein großer Teil des Nutzens aus der intensiven internen Diskussion darüber resultiert, welche Messgrößen in den vier Perspektiven die richtigen sind und welche Anspruchsniveaus angemessen sind. In diesem Sinn ist die Entwicklung einer HR-Scorecard eigentlich immer empfehlenswert.