Die Rolle des Personalmanagements in der Projektarbeit im Mittelstand

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

 

In vielen mittelständischen Unternehmen gewinnt Projektarbeit immer mehr an Bedeutung. Der konkrete Erfolg der Projekte hängt dabei von der Anwendung einer (geeigneten) Projektmanagementmethodik ab. Zudem spielt der effiziente und adäquate Einsatz von Personalressourcen eine wesentliche Rolle. Dieser Beitrag soll ausloten, inwieweit Personalabteilungen unter den typischen Rahmenbedingungen des Mittelstandes den Projekterfolg unterstützen können.

Untersuchungen zum Erfolg von Projekten in der Praxis zeigen nämlich immer wieder, dass die Unternehmen mit dem Projekterfolg keinesfalls durchgängig zufrieden sind. Vielmehr gibt eine Reihe von Faktoren, die bei guter Gestaltung viel zum Gelingen eines Projekts beitragen, bei schlechter Ausführung ein Projekt aber auch zum Scheitern verurteilen können  (www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Know-How/Ergebnisse_Erfolg_und_Scheitern-Studie_2008.pdf).

Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg von Projekten ist zunächst einmal in der Auswahl des Projektleiters oder der Projektleiterin zu sehen. Projektmanagement ist aufgrund einiger typischer Merkmale von Projekten anspruchsvoller als ‚normales‘ Management:

  1. Zeitdruck aufgrund der Befristung der Aufgabe und die damit verbundene Anforderung, „alles ohne zweiten Versuch zu schaffen“
  2. Neuartigkeit der Aufgabenstellung, die unzureichenden Informationsstand bei der Planung, Unsicherheit und das Risiko des Scheiterns nach sich zieht
  3. der in der Praxis je nach Organisationsform des Projektes häufig zu beobachtende Zusatzaufgabencharakter („das können Sie leicht nebenbei erledigen“), dem häufig
  4. einander wenig bekannte Mitarbeiter/-innen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen ausgesetzt sind.

Die genannten Punkte führen zu größeren Anforderungen und Belastungen der Aufgabenträger als die üblichen Routinetätigkeiten. Dennoch wird die Auswahl von Personal für Projekte in der Praxis häufig sogar weniger sorgfältig betrieben – dies vermutlich, weil man die Übertragung der Aufgaben ohnehin nur befristet vorsieht.

Verantwortungsvolles Personalmanagement sollte deshalb

  1. gegenüber den Entscheidern im Unternehmen die Bedeutung der systematischen Personalauswahl für den Projekterfolg argumentativ herausstellen und

  2. die Auswahl geeigneter Projektleiter/-innen und Teammitglieder auch durch die Anwendung geeigneter Methoden (Erstellung projektspezifischer Anforderungsprofile, Auswahlverfahren) unterstützen.

Projektleiter/-innen werden gerade im Mittelstand, wo die Pools möglicher Kandidaten ohnehin häufig nicht allzu groß sind, häufig allein unter fachlichen Gesichtspunkten bestellt. Persönlichkeitsmerkmale, die für die erfolgreiche Leitung von Projekten wesentlich sind – etwa Kommunikations- und Konfliktfähigkeit, Frustrationstoleranz (d.h. die Fähigkeit, Misserfolge zu verarbeiten) oder Ambiguitätstoleranz (= die wichtige Fähigkeit, Unsicherheit und Unbestimmtheit auszuhalten) oder auch familiäre Rahmenbedingungen – bleiben dann unberücksichtigt.

Dies führt in der Praxis nicht selten dazu, dass Projektleiter/-innen mit den Aufgaben – insbesondere mit den Anforderungen an ihre Sozial- und Selbstkompetenzen – überfordert oder übermäßig belastet sind. Durch die Erstellung von projektbezogenen Anforderungsprofilen und die systematische Erfassung von Kompetenzen, die für die Aufgaben der Projektleitung wichtig sind, können Personalabteilungen hier einen wesentlichen Beitrag leisten.

Dies führt vor allem in kurzfristiger Sicht zu einer Mehrbelastung der Personalabteilung, allerdings können die erforderlichen Tätigkeiten durch Erhebung und Erfassung projektrelevanter Kompetenzen in einer Datenbank (Skill-Management) vereinfacht und in Ihrer Effektivität gesteigert werden, so dass sich mittelfristig ein Nutzen ergibt, der den zusätzlichen Aufwand übersteigt.

Ein weiterer Aufgabenkomplex betrifft die Teamzusammensetzung unter dem Aspekt der Gruppendynamik. Auch die Auswahl von Teammitgliedern erfolgt in der Praxis häufig genug ausschließlich unter den Aspekten der Fachkompetenz und der Verfügbarkeit, obwohl

  1. ähnlich wie bei Projektleitern und Projektleiterinnen zahlreiche weitere Aspekte der Sozial- und Selbstkompetenz sowie der privaten und organisationalen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen sind,

  2. bei der Auswahl von Teammitgliedern nicht jeweils eine einzelne Person isoliert betrachtet werden darf, sondern immer eine Mehrzahl bzw. die Gesamtheit der Teammitglieder in die Betrachtung einbezogen werden muss.

Aktive Personaler sollten hier bei der Zusammensetzung von Projektteams beratend und unterstützend wirken, zumindest indem sie die systematische Betrachtung der Kriterien, unter denen Führungskräfte bzw. Projektleiter/-innen die Teams zusammensetzen, einerseits einfordern und andererseits begleiten.

In Projekten entwickelt sich weiterhin Gruppendynamik, die keineswegs nur positiv wirken kann. Gegenseitige Ergänzung und Unterstützung, positive Einstellungen der Teammitglieder untereinander und förderlicher Wettbewerb entstehen keineswegs von selbst, sondern wollen gefördert und gepflegt werden.

Der Spruch "TEAM – Toll ein anderer macht's", der in zahlreichen Büros ironisch aushängt, weist dagegen auf die weit verbreitete, im englischen Sprachraum so genannte "free rider"-Problematik hin, bei der Teammitglieder vorsätzlich Leistungsbeiträge zurückhalten, um von der Arbeit der anderen zu profitieren. Dies wiederum kann zu der als "sucker effect" bekannten Reaktion derjenigen Teammitglieder führen, die nicht allein die Arbeit bewältigen wollen. Durch derartige Gruppendynamik – ebenso auch durch übermäßigen internen Druck und Konkurrenzkampf – wird die Leistung eines Teams vermutlich nicht verbessert.

Der Beitrag eines Personalmanagements, dass Produktivität und Kreativität fördern will, liegt hier in der Begleitung und Beratung von Projektteams während des Prozesses. Gezielte Teambuilding-Maßnahmen sowie Trainings der Projektleiter/-innen und geeigneter Mitarbeiter in der Reflexion und Steuerung gruppendynamischer Prozesse sind Angebote, die das Personalmanagement den Führungskräften und Teammitgliedern machen sollte.

Ein weiterer Aspekt, durch den der Personalbereich zur Unterstützung effizienter Projektmanagementkultur beitragen könnte, ist die Entwicklung team- und projektorientierter  Anreiz- und Kontrollsysteme. In vielen Unternehmungen auch im Mittelstand sind Zielvereinbarungssysteme bezogen auf den Routinebetrieb verbreitet, je mehr wechselnde, individuelle Anforderungen von Kunden aber Projektarbeit verlangen, desto eher werden auch projektbezogene Zielvereinbarungen als Grundlage von Anreizsystemen benötigt. Hier ergeben sich zahlreiche innovative Problematiken, für die mit Unterstützung des Personalmanagement  jeweils Lösungen erarbeitet werden müssen. Zu nennen sind insbesondere:

  • wechselnde Projektzeiträume/-laufzeiten
  • unterschiedliche Projektziele
  • evtl. Unsicherheit in der Formulierung von Zielvorgaben zu Projektbeginn (aufgrund fehlender Zielvorgaben)
  • diverse Schwierigkeitsgrade bzw. Risikoklassen für die einzelnen Projekte - werden z. B. die Ziele in einer unerwartet schwierigen Situation zu 80 % erreicht, kann dies wertvoller sein als ein Fall, in dem die Ziele in einer erwartet günstigen Situation zu 90 % erreicht werden).

Ein Zielvereinbarungs- und Anreizsystem, das den Herausforderungen der Projektarbeit gerecht werden will, muss hochgradig flexibel gestaltet werden und auch den allfälligen Veränderungen der Planungsgrundlagen und damit der Sollvorgeben gerecht werden können. Hier ist eine enge Zusammenarbeit der Personalabteilung mit den Verantwortlichen bzw. den Auftraggebern im Unternehmen erforderlich.

Bookmark and Share