Diversity Management – tragfähiges Konzept oder management fad?

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

Diversity Management gehört zu den aktuellen Begriffen in der Management-Literatur. Dabei ist vielen eher unklar, ob es sich nur um ein Trend-Schlagwort handelt, hinter dem sich faktisch wenig verbirgt, oder ob es sich um ein Konzept handelt, dessen Umsetzung tatsächlich handfeste Vorteile für Unternehmen bringt. Dieser Beitrag möchte anhand eines deutsch-amerikanischen Vergleiches versuchen, der Frage nachzugehen ob das aus den USA stammende Diversity Management nur - wie man im Ursprungsland sagen würde - ein "management fad" ist oder eine wirklich nützliche Idee.

Unter "Diversity Management" versteht man grundsätzlich den wirksamen Umgang mit der Verschiedenartigkeit von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen einer Organisation unter bestimmten Kriterien, wie etwa Alter, ethnische Zugehörigkeit oder Geschlecht. Besonders beachtet werden dabei solche Kriterien, die traditionell in der Gesellschaft oder in Unternehmen möglicherweise zur Diskriminierung bestimmter Gruppen geführt haben.

Diversity Management begann mit der Verpflichtung der US-amerikanischen Unternehmen zur Bekämpfung von Diskriminierung durch die Gesetzgebung zur Gleichbehandlung als Reaktion auf die Bürgerrechtsbewegungen der 60er Jahre. In Deutschland wurde der Begriff erst wesentlich später bekannt, auch wenn die Gleichbehandlung prinzipiell schon im Grundgesetz verankert war. Im Vergleich zwischen Deutschland und den USA fallen einige wesentliche Unterschiede bezogen auf die Handhabung des Diversity Management auf:

Diversity Management zeigt in den USA eine deutlich höhere Präsenz und genießt eine deutlich größere Priorität als in Deutschland. Für jedes größere US-amerikanische Unternehmen ist es praktisch Pflicht, sich im Rahmen der Internet-Präsenz als "equal opportunity employer" dazustellen (siehe als Beispiele etwa http://www-03.ibm.com/employment/us/diverse/equal_opportunity.shtml oder http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/en_US/us-diversity/diversity/ ).

  • Die Risiken für Unternehmen aufgrund von Diversity-Management-Fehlern sind in den USA deutlich höher als hierzulande. Berühmt geworden sind Fälle wie der des Versicherungsunternehmens State Farm Insurance, das 1988 eine Diskriminierungsklage von zuletzt 1.114 abgelehnten Bewerberinnen nach neunjährigem Rechtsstreit mit einem Bereichten zufolge über 200 Millionen Dollar teuren Vergleich abschloss (siehe Wall Street Journal vom 27.02.97, S. B1). Außerdem verpflichtete sich das Unternehmen seinerzeit, im Bundesstaat Kalifornien fünf Jahre lang 50 Prozent aller frei werdenden Positionen mit Frauen zu besetzen.

    Solche als affirmative action bekannten Maßnahmen können in den USA von Gerichten zwangsweise angeordnet werden und für die Personalwirtschaft von Unternehmen erhebliche Konsequenzen haben. In einem anderen bekannten Fall (Burch gegen Coca-Cola Co) sprach ein Gericht einem 1993 wegen Alkoholproblemen gekündigten Manager zunächst - dies allerdings fälschlich - Schadenersatz in Höhe von 7,1 Millionen Dollar zu. Die Rechtsgrundlage, der Americans with Disabilities Act, sieht Alkoholismus als Behinderung an und schützt dementsprechend Betroffene recht weitgehend.

    In Deutschland hat sich dagegen seit der Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) gezeigt, dass die vor der Einführung befürchtete Klagewelle weitgehend ausgeblieben ist und die finanziellen Risiken für Unternehmen in der Praxis faktisch stark beschränkt bleiben.

  • Die Anzahl der auf der gesetzlichen Grundlage zu beachtenden Diversity-Kriterien ist dabei in den USA etwas geringer als in der EU. Während das auf der Grundlage der entsprechenden EU-Richtlinie formulierte AGG insgesamt acht Diversity-Kriterien (im oben angesprochen Sinne) kennt, spielt etwa das Kriterium der sexuellen Orientierung in den USA zumindest auf Bundesebene vorläufig noch keine Rolle. Darüber gibt es in den USA seit langer Zeit eine intensive politische Diskussion (siehe http://www.hrc.org/issues/workplace/equal_opportunity.asp).

  • Diversity Management zeigt in den USA auch eine deutlich größere Wirksamkeit als hierzulande. Die Zeitschrift "Working Mother" veröffentlicht beispielsweise in ihrer aktuellen Ausgabe (06/07 2009, S. 66 ff.) eine Art Hitliste der besten US-Arbeitgeber für multikulturelle Frauen (gemessen etwa am Anteil an den Top-Verdienern oder an der Besetzung von Management-Positionen), nach der z. B. American Express, PepsiCo (mit der ersten zweiten farbigen Frau als CEO eines Fortune 500-Unternehmens), Ernst & Young oder auch Wal-Mart gut abschneiden.

    Danach nimmt der Anteil von Frauen, auch aus unterschiedlichen Kulturen, an der Belegschaft in profilierten US-Unternehmen zu; auch in Management-Positionen solcher Organisationen sind im Schnitt meist mehr Frauen, erst recht mit multikulturellen Hintergrund, zu finden als in Deutschland. In der genannten Hitliste taucht übrigens auch das oben noch im historischen Negativbeispiel genannte Unternehmen State Farm Insurance auf, was auf einen doch erheblichen Lernerfolg hindeutet. Jedes der (Groß-)unternehmen auf der Liste verfügt auch über die Position eines verantwortlichen "Chief Diversity Officers".

Die Frage nach der Bedeutung des Diversity Management-Konzeptes für die Praxis kann jedoch nicht nur mit einer vergleichenden Betrachtung der Rechtsgrundlagen beantwortet werden. Es kommt darauf an, welcher Nutzen durch Integration von Diversity Management in die personalwirtschaftliche Praxis tatsächlich erzielt werden kann. Die Wissenschaft unterscheidet im Diversity Management heute systematisch drei Ansätze mit unterschiedlich weit reichendem Nutzen:

  1. Der so genannte "Fairness & Discrimination"-Ansatz ist der am wenigsten anspruchsvolle. Hier geht es um die korrekte Umsetzung der gesetzlichen Vorgaben und die Vermeidung von Ansprüchen oder Konflikten, die aus eventueller Diskriminierung entstehen könnten. Man kann diesen Ansatz auch als "defensiv" oder "reaktiv" bezeichnen. Eine Personalabteilung mit (nur) diesem Anspruch wird sich bemühen, im Sinne des AGG „alles richtig zu machen“ und insofern Rechtsstreitigkeiten, Ansprüche von möglicherweise Betroffenen und eventuelle Image-Schäden zu vermeiden – aber auch nicht mehr als dies.

    Typische Messgrößen bei der Umsetzung dieses weniger komplexen Ansatzes beziehen sich zum Beispiel auf die relative Häufigkeit von Diversity-Konflikten oder auf Beschäftigungsquoten von Angehörigen traditionell diskriminierter Gruppen. Dieser Ansatz ist für jede Personalabteilung – auch im kleineren und mittleren Unternehmen – relativ leicht zu praktizieren: er lässt jedoch unter Umständen wesentliche Potenziale brachliegen.

  2. Deutlich weiter reicht der "Access & Legitimacy"-Ansatz: Hier geht es um Vorteile, die das Unternehmen aus der Beschäftigung von Angehörigen bestimmter Gruppen ziehen kann. In den USA ist zum Beispiel zu beobachten, dass die stark wachsende Bevölkerungsgruppe der Latinos einen immer größeren Anteil an der inländischen Kaufkraft auf sich vereinigt: Durch Einsatz von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aus dieser Bevölkerungsgruppe können im Marketing, im Vertrieb und im Kundenservice wesentliche Kontakte geknüpft, Kundenbeziehungen verbessert und somit Wettbewerbsvorteile erzielt werden.

    In Deutschland lassen sich durch konsequenten Bezug von Personalmarketing-Maßnahmen auf Zielgruppen mit Migrationshintergrund sicherlich ähnliche Vorteile realisiere. Typische Messgrößen hier sind neben Beschäftigungsquoten auch Marktanteile bei wesentlichen Zielgruppen. Dieser Ansatz wird zukünftig auch unter dem Aspekt der Nachwuchssicherung und Fachkräftegewinnung wohl an Bedeutung gewinnen.

  3. Am weitesten reicht der so genannte "Learning & Effectiveness"-Ansatz. Hier geht es darum, die Verschiedenartigkeit der einzelnen Angehörigen der Belegschaft (nach z. B: Alter, ethnischer Zugehörigkeit oder Geschlecht) produktiv zu nutzen, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. In diesem Zusammenhang sind Konzepte nützlich, die z. B: die Zusammenarbeit von älteren und jüngeren Mitarbeitern systematisch fördern (wie etwa Wissensmanagement- oder Kompetenzsicherungsmaßnahmen, bei denen ein generationsübergreifender Austausch stattfindet), oder Programme, bei denen geschlechts- oder kulturspezifische Sichtweisen diskutiert werden, um die Führung bzw. die Managementpraxis im Unternehmen zu verbessern.

Meistens kann die Mitarbeiterzufriedenheit, in vielen Fällen auch das Kompetenzpotenzial eines Unternehmens durch Diversity-Management-Maßnahmen gesteigert werden – daran kann auch der Erfolg gemessen werden. Nicht jedes Unternehmen kann sich für die Einführung solcher Konzepte gleich die Schaffung einer eigenen Stelle leisten, jedoch ist Diversity Management häufig ein Bereich, in dem sich eine Personalabteilung als Innovationsantrieb beweisen kann.

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