Einführung eines Personalcontrollings (Teil II)

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

Aus guten Vorsätzen sollen Taten werden – Personalcontrolling soll also, dem Beispiel aus Teil I dieser Serie folgend, im Unternehmen eingeführt und etabliert werden. Der folgende Teil der Serie zeigt, wie ein Projekt zur Durchführung von Personalcontrolling geplant und durchgeführt werden kann.

Die Einführung von systematischem Personalcontrolling in einem Unternehmen ist ein Projekt – mit einem Anfang (man entscheidet sich für die Einführung) und einem Ende (in der optimistischen Version: die Ziele sind zunächst erreicht). Als Vorlage dafür kann nach den Regeln des Projekt- oder Change Management ein Phasenkonzept – ein zeitlich gegliederter Projektstrukturplan – dienen, der etwa Folgendes umfasst:

Phase 1: Initiierung

  • Anstoß für das Projekt: Dieser sollte idealerweise proaktiv vom Personalbereich selbst ausgehen. Es ist hilfreich, wenn der Anstoß an ein aktuelles Problem (oder auch mehrere) anschließt. ‚Erfolgsgeschichten’ von der Einführung des Personalcontrolling in anderen Unternehmen ähnlicher Größe sind häufig nützlich, Allerdings ist zu beachten, dass die Umstände in jedem Unternehmen anders sein werden und eine Lösung daher immer nur individuell gefunden werden kann.
  • Stakeholder-Analyse: Überlegung, wer mit welchen Interessen und Einstellungen an das Projekt herangeht. Das Projekt benötigt insbesondere die Unterstützung der Unternehmensleitung bzw. des Management. Die verantwortlichen Menschen müssen vom Nutzen des Personalcontrollings überzeugt sein und dies auch deutlich kommunizieren.
  • Formulierung des Projektauftrags: Leistungsziele, Dauer und Budget des Projekts werden festgelegt. Die Erwartungen an das Personalcontrolling müssen im Projektauftrag deutlich und in messbarer Weise dargestellt werden und dürfen nicht übertrieben hoch sein. Es sollen von vornherein Prioritäten gesetzt werden, die zu mit vertretbarem Aufwand realisierbaren Lösungen führen. Realistische Nutzenerwartungen können auch durch Erfahrungsberichte (in Form von nicht übertriebenen 'success stories') aus anderen Unternehmen gefördert werden.
  • Benennung von Projektleitung und (Kern-)Team: Die Projektleitung muss nicht nur im Zusammenspiel mit den Teammitgliedern über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, sondern auch mit hinreichender Entscheidungskompetenz ausgestattet werden. Eine Beteiligung der Mitarbeitervertretung über die Informationspflichten bzw. die Mitbestimmungsrechte hinaus ist in der Regel sinnvoll.
  • Kommunikation: Wichtig sind die  Information der Betroffenen und die Autorisierung bzw. Priorisierung des Projekts. Die Besonderheiten des Personalcontrolling (insbesondere die Überwachung von Menschen und der Umgang mit personenbezogenen Daten) bringen es mit sich, dass in besonderem Ausmaß mit Befürchtungen der Betroffenen zu rechnen ist. Frühzeitige Information der Betroffenen ist deshalb besonders wichtig.

Phase 2: Grobplanung

  • Die Ist-Analyse erfolgt bezogen auf Aufgaben, Ressourcen, Kompetenzen, IT-Unterstützung, Ergebnisse, verfügbare Personaldaten, Schnittstellen etc.
  • Problem- und Schwachstellenanalyse: Hier kann es insbesondere um die Personaldaten liegen, die vollständig und in geeigneter Qualität (also hinreichend aufgeschlüsselt und aktuell) zur Verfügung stehen müssen.
  • Entwicklung eines Sollkonzepts: Dieses zunächst noch grobe Konzept bezieht sich auf die zu erfüllenden Aufgaben, die dafür notwendigen Ressourcen bzw. IT-Infrastruktur, die Kompetenzen, die zu erzeigenden Ergebnisse, das Budget etc.
  • Risikoüberlegungen: Die Einführung der ‚Querschnittsfunktion‘ Personalcontrolling in expliziter Form wird oft bestehende Strukturen, Prozesse und Schnittstellen verändern. Es ist deshalb auch mit Widerständen zu rechnen. Es ist wichtig, bei der Konzeptgestaltung, aber auch bei der Information der Betroffenen auf mögliche Widerstände einzugehen und diese zu überwinden. Für Problemfälle sollten Eskalationsverfahren festgelegt werden.
  • Kommunikation: Es ist wichtig, dass die Unternehmensleitung nicht nur das Budget autorisiert, sondern auch die Unterstützung des Projekts kontinuierlich deutlich macht. Ansonsten ist zu überlegen, welche Informationen wem wann in welcher Form mitzuteilen sind, aber auch, welche Informationen zunächst nicht kommuniziert werden sollen.

Phase 3: Feinplanung

  • Erstellung eines detaillierten Konzepts: Hier werden Aufgaben, Ressourcen, Kompetenzen, Instrumente, Ergebnisse, Aufwendungen etc. geplant. Es wird hier z. B. festgelegt, wer wann welche Aufbereitung autorisiert, wer sie durchführt und wer wann auf welche Personalcontrolling-Informationen zugreifen können soll. Die konkrete Vorstellung für die Instrumente, die angewendet werden sollen (z. B. Kennzahlen-Cockpit, Mitarbeiterbefragung), kann hier dargestellt werden.
  • Maßnahmenplanung: Diese kann sich auf die Bereiche Aufgabenverteilung und Prozessorganisation, Gestaltung der IT-Unterstützung, Qualifizierung, Investitionen etc. beziehen. Personalcontrolling wird grundsätzlich umso besser funktionieren, je stärker die Erhebungs- und Verarbeitungsprozesse bei den Personaldaten automatisiert sind. Die Zusammenarbeit mit Dienstleistern (insbesondere im Bereich der Entgeltabrechnung) wird ggf. hier eine wesentliche Rolle spielen.
  • Kommunikation: Das gesamte Projekt soll durch positive Präsentation der Ergebnisse und Information der Stakeholder begleitet werden.

Phase 4: Umsetzung

  • Gestaltung der Prozesse und Zuordnung der Aufgaben: Dies erfolgt gemäß dem Sollkonzept, zentrale Aspekte sind die IT-Unterstützung und die Kompetenz der beteiligten Mitarbeiter.
  • Durchführung der notwendigen Investitionen: Personalcontrolling kann auch ohne die Einführung einer neuen Standardsoftware bzw. eines Personalinformationssystems funktionieren. Es muss allerdings klar sein, dass die Durchführung einer Anfangsinvestition möglicherweise auf längere Zeit hinaus nicht nur zu Einsparungen bei den Routineprozessen führen kann, sondern auch die Akzeptanz erhöhen kann.
  • Qualifizierung und Motivation: Den betroffenen Mitarbeitern muss bewusst sein, wie wichtig ihre Arbeit für die Zielerreichung und für das Funktionieren des Personalcontrollings ist. Unter den Bedingungen des Mittelstands wird man häufig keine zusätzliche Kapazität, sondern nur zusätzliche Aufgaben schaffen.
  • Kommunikation: Mit den konkreten Maßnahmen (z. B. Krankenstandsanalyse) kommen Mitarbeiter teilweise erst in dieser Phase des Projekts in Kontakt. Eine positive Kommunikation mit Begründung der Maßnahmen und Eingehen auf eventuell noch verbliebene Besorgnis soll die Akzeptanz des Personalcontrollings fördern.

Phase 5: Nachbearbeitung und Kontrolle

  • Routinisierung:  Wie bereits dargestellt entfaltet Personalcontrolling seine Wirkung erst bei regelmäßiger, periodischer Durchführung der Prozesse/ der Aufgabenerfüllung. Die notwendigen Aktivitäten müssen zur Routine werden, wobei dies insbesondere bei denjenigen Aufgaben, die nicht automatisiert erfolgen (z. B. Ursachenanalyse, Befragung) nicht selbstverständlich ist.
  • Abgleich der Projektergebnisse mit den Vorstellungen im Projektauftrag: Nach einiger Zeit erst wird sich herausstellen, ob das Personalcontrolling den Erwartungen entspricht. Es kommt ja nicht nur darauf an, ein mal ein funktionierendes Kennzahlensystem zu präsentieren, sondern zukünftig tatsächlich Transparenz und Entscheidungs­unterstützung zu realisieren.
  • Die Dokumentation und die Sicherung des Lernerfolgs schließt das Projekt ab, zum Routinebetrieb gehört dann sicherlich auch die Optimierung im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Bei der Optimierung wie auch bei der Pflege der Systeme und Prozesse des Personalcontrollings wird eine enge Zusammenarbeit von Personalbereich und IT-Aufgabenträgern erforderlich sein.

Der folgende Beitrag dieser Serie soll Instrumente vorschlagen, die für das Personalcontrolling insbesondere in mittelständischen Unternehmen besonders geeignet sein können.

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