Einführung eines Personalcontrollings (Teil III)

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

Dieser Teil der kleinen Serie zum Thema "Personalcontrolling einführen in KMU" beschäftigt sich mit der wichtigen Frage, was denn eigentlich im Personalcontrolling eines mittelständischen Unternehmens gemessen und kontrolliert werden sollte.

Personalcontrolling soll die Steuerung des Personals ermöglichen – aktuell und in Zukunft. In diesem Sinne muss man sich bei der Etablierung von Personalcontrolling zunächst fragen, welche der vielfältigen Messinstrumente und Verfahren dazu am besten geeignet sind. In zweiter Linie stellt sich die Frage, welche Methoden und Größen am besten zur Situation und Größe des Unternehmens passen, und drittens, welche Instrumente mit vertretbarem Aufwand installiert werden können. Denkbar und in der Literatur beschrieben ist vieles, jedoch müssen die Methoden auch unter den Bedingungen weniger großer Unternehmen anwendbar sein.

Im Controlling wird gern die Analogie zu einem Flugzeugcockpit oder einem Armaturenbrett verwendet. Beim VW Käfer oder beim Mini früherer Tage genügte da ein einziges Instrument für die Steuerung. Moderne und luxuriösere Fahrzeuge verfügen schon über deutlich  mehr ‚Uhren‘, oft zusätzlich noch über einen Bordcomputer. Die Instrumente eines Linienflugzeugs sind kaum noch zu überschauen. Entsprechend den Anforderungen müssen die ‚Cockpits‘ immer komplexer werden und trotzdem handhabbar bleiben.

Die folgende Übersicht nennt einige Kennzahlen, die für die Steuerung der Personalressourcen wichtig sind, und versucht dabei jeweils schrittweise ‚von der Basis- zur Luxusversion‘ vorzugehen:

  1. Personalbestand: Wenn es darum geht, die Verfügbarkeit der Personalressource zu planen und steuern, ist der Personalbestand als solcher schon die zentrale Größe, zudem stellt er einen Basiswert für zahlreiche weiterführende Aufgabenstellungen im Personalmanagement dar. Personalbestandscontrolling sollte jedoch in jedem Fall über den reinen ‚Headcount‘ hinaus

    • eine Rechnung in Vollzeitäquivalenten (FTE) ermöglichen
    • unterschiedliche, aber jeweils systematisch und klar abgegrenzte Definitionsvarianten des Personalbestands umfassen (z. B. mit/ohne Auszubildende, mit/ohne Leiharbeiter usw.)
    • eine Strukturanalyse ermöglichen, d. h. Mitarbeiter nach wesentlichen Merkmalen unterscheiden.

    In erster Linie ist hier sicher das Alter der Mitarbeiter zu nennen. Der demografische Wandel ist mittlerweile in aller Munde, aber wenn man dieser Tage als Hochschullehrer praktisch serienweise Bachelor-Thesen betreut und begutachtet, in denen auch sehr große Organisationen erstmals ihre Altersstruktur reflektieren und über die Ergebnisse staunen, fragt man sich schon, warum deren Personalcontrolling das nicht routinemäßig leisten konnte oder kann. Ebenfalls sinnvoll ist eine Unterteilung der Mitarbeiter nach der Qualifikation: Hier kann eine ‚klassische‘ Unterteilung nach Berufen oder Bildungsniveaus sinnvoll sein, aber für Fragen z. B. des Risikomanagements ist vielleicht die Frage wichtig, ab es sich um Mitarbeitern mit  Schlüsselpositionen bzw. Schlüsselfunktionen für die Kernkompetenz und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens handelt. Verfügbarkeits-, Planungs- und Risikoberechnungen müssten für solche Mitarbeiter mit Priorität behandelt werden

    • Personalkosten: Das Controlling der Personalkosten wird nach Umfrageergebnissen von der Mehrzahl der Unternehmen praktiziert. Sinnvoll ist zunächst eine saubere Abgrenzung der Kostenarten, die als Personalkosten anzusehen sind. In der ‚Basisversion‘ des Personalkostencontrolling sollten zunächst die Kosten der Personalressourcen Einsatzes im engeren Sinn (insgesamt und je Mitarbeiter) errechnet werden. Eine aufgewertete Fassung ermöglicht auch die Analyse einzelner Personalkostenfaktoren, z. B. die Unterscheidung zeitabhängiger und variabler Entgelte oder die Unterscheidung vom Unternehmen beeinflussbarer und nicht beeinflussbarer Personalzusatzkosten. In einer ‚High-End‘-Version sollte Personalkostencontrolling sicherlich auch über eine differenzierte Prozesskostenrechnung ermöglichen, d. h. eine Aussage darüber machen können, welche Kosten bzw. möglicherweise auch welche (Verrechnungs-)Preise für einzelne Prozesse des Personalmanagement (insgesamt und je Mitarbeiter) anfallen.

    • Ausfallzeiten: Das Controlling der Ausfallzeiten bzw. des Personalmanagements wird hier als ein weiterer zentraler Messprozess angesehen. Dabei gibt es folgende Ansatzpunkte und Begründungslinien:

      • Personalcontrolling muss eine Aussage über die aktuelle Verfügbarkeit von Personalressourcen machen können; für Planungs- und Kontrollzwecke wird dabei keine theoretische Größe, sondern ein konkret einsetzbarer Messwert verlangt.
      • Modernes Personalcontrolling soll auch die zukünftige Verfügbarkeit der Personalressourcen im Blick haben. Im Rahmen des Gesundheitsmanagement muss aufgedeckt werden, in welchen Bereichen des Unternehmens präventive oder bekämpfende Maßnahmen notwendig sind, um Ausfallzeiten zu senken oder auch in Zukunft (z. B. bei tendenziell alternder Belegschaft) gering zu halten. Ohne differenzierte Analyse von Ausfallzeiten ist die Nutzenermittlung und damit die Begründung bzw. Priorisierung von Maßnahmen im Gesundheitsmanagement nicht möglich.
      • Ausfallzeiten sind nach vielfach belegten Erkenntnissen aus der Wissenschaft auch mit der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter/-innen im Unternehmen in Zusammenhang zu bringen. Insofern sind Ausfallzeiten auch ein Indikator für einen Faktor, der für die Leistung und das Verbleiben der Mitarbeiter wesentlich ist.
        Anders als z. B. die vielfach in ähnlicher Funktion genannte Fluktuationsquote sind Ausfallzeiten auch für relativ kleine Bereiche von Unternehmen, in denen Fluktuationsquoten möglicherweise schon durch jeden einzelnen Austritt stark beeinflusst werden würden, sinnvoll zu erheben und zu interpretieren. Bei Gegenüberstellungen und Vergleichen sind jeweils die branchenabhängigen Schwankungen und die Einflüsse unternehmensexterner Faktoren zu berücksichtigen (siehe zu aktuellen Erhebungen beispielsweise www.aok-bv.de/gesundheit/vorsorge/betriebe/index_01157.html). Die Fluktuationsquote kann selbstverständlich zusätzlich erhoben werden, da sie zunächst den Verlust an Personalkapazität einschätzen hilft sowie bei Konzentration auf Fluktuation durch Kündigungen eventuelle Defizite im Personalmanagement- und speziell im Führungsbereich anzeigen kann.

    • Zufriedenheit: Die Aufnahme der Mitarbeiterzufriedenheit in die ‚Cockpit-Empfehlung‘ ist vielleicht eine Überraschung. Schließlich sind Informationen zur Mitarbeiter-Zufriedenheit weder aus den Mitarbeiter-Stammdaten noch aus der Buchhaltungs- oder Abrechnungssoftware zu filtern, sondern müssen in einem vergleichsweise aufwändigen Verfahren eigens erhoben werden. Dennoch ist die systematische und periodische Erhebung von Mitarbeiterzufriedenheitsdaten sinnvoll, denn mit diesem Instrument können vertiefte und spezifische Informationen zu Einstellungen und Befindlichkeiten der Mitarbeiter gewonnen werden. Solche Daten dürfen sicherlich nicht in zu kurzen Rhythmen ermittelt werden, da die Erhebung sonst zur Pflichtübung wird bzw. auf immer geringere Resonanz stößt. Allerdings ist es möglich, eine Basis-Erhebung, bei der aus Gründen der Vergleichbarkeit stets die gleichen Fragen gestellt werden sollten, mit spezifischen, themenzentrierten Befragungen zu kombinieren, die bei jedem Durchlauf unterschiedliche Schwerpunkte bearbeiten.

      Ergänzend können je nach Situation, Interessenlage und Fortschritten in der Kompetenz sicherlich weitere Kennzahlen im Personalcontrolling erhoben werden, die etwa

      • auf spezifische Bereiche des Personaleinsatzes zielen (z. B. bezogen auf die Arbeitszeit und deren Schwankungen),
      • die Qualität oder die Kompetenz des Personals im Verhältnis zum jeweiligen Einsatzgebiet betreffen (qualitative Passung, Leistungsdaten oder auch Kennzahlen aus dem Ideenmanagement) oder
      • bei der Steuerung einzelner Prozesse im Personalmanagement helfen (z. B. Messgrößen zur Personalbeschaffung o. ä.).

    Lesen Sie auch Teil I und Teil II der Serie.