Einführung eines Personalcontrollings (Teil I)

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

Der Jahreswechsel ist traditionell die Zeit der ‚guten Vorsätze‘– einer davon könnte für viele Unternehmen mittlerer Größe lauten: „Wir wollen (endlich) ein Personalcontrolling einführen, dass diesen Namen auch verdient bzw. der Bezeichnung gerecht wird“. Der folgende Beitrag – der erste einer kleinen Serie zum Thema – will zeigen, wie Personalcontrolling eingeführt und etabliert werden kann.

Personalcontrolling in Theorie und Praxis

Es gibt aus der Sicht des Autors kaum ein Themengebiet im Personalmanagement, bei dem die Theorie - hier verstanden als Beschreibung des Möglichen und des Sinnvollen - und die Praxis der Unternehmen so weit auseinander liegen wie beim Personalcontrolling. Mit schöner Regelmäßigkeit kommen Umfragen zu dem Ergebnis, dass Unternehmen - durchaus auch große - nach eigener Einschätzung Personalcontrolling nur teilweise umgesetzt haben oder noch großen Entwicklungsbedarf sehen.

Das muss überraschen, denn bezüglich der Rahmenbedingungen des Standorts Deutschland ist hinlänglich bekannt, dass

  • die Personalkosten pro Stunde im internationalen Vergleich weiterhin zu den höchsten in der Welt gehören (die Tatsache, dass der über viele Jahre hinweg besetzte Spitzenplatz mittlerweile weg ist und Länder wie Norwegen und Dänemark in dieser speziellen ‚Rangliste’ an Deutschland vorbeigezogen sind, hat zum Beispiel das arbeitgebernahe Institut der Deutschen Wirtschaft bislang noch nicht zu Jubelstürmen hinreißen können, http://www.iwkoeln.de/Portals/0/pdf/trends03_08_6.pdf),

  • die Produktivität (http://www.iwkoeln.de/Portals/0/pdf/trends04_08_6.pdf) und die nachweisbaren Wettbewerbsvorteile weitgehend auf den Einsatz besonders leistungsstarker und kompetenter Personalressourcen zurückzuführen sind.

Auch der sattsam bekannten Demografie-Problematik kann eigentlich nur auf der Basis solider, aussagekräftiger Informationen zu den Problembereichen begegnet werden, die das Personalcontrolling liefern können müsste (siehe z. B. der Beitrag von T. Spengler: Rational entscheiden, in: Personal 2008, Nr. 1, S. 9-11).

Probleme bei der Einführung von Personalcontrolling

Welche Umstände also behindern (oder verhindern gar) die Einführung eines leistungsfähigen Personalcontrolling insbesondere in mittelständischen Unternehmen?

  • Zunächst einmal ist mit der Einführung eines systematischen Personalcontrollings unbestreitbar ein gewisser Konstruktionsaufwand verbunden. Es müssen zum Beispiel Workshops durchgeführt werden, um
    1. den Informationsbedarf der Entscheidungsträger systematisch zu erheben,
    2. die wesentlichen Werkzeuge des Personalcontrolling (insbesondere der zu verwendenden Messgrößen/Kennzahlen zu definieren,
    3. standardisierte und allseits akzeptierte Prozesse für die Erhebung und Verarbeitung der Informationen zu etablieren und
    4. möglicherweise auch eine informationstechnologische Infrastruktur zu schaffen, wo die bisher verwendete nicht ausgereicht.

Jedoch soll dies nicht heißen, dass Personalcontrolling im mittelständischen Unternehmen nicht auch ohne den Einsatz eines hochpreisigen Personalinformationssystems möglich wäre.

  • Weiterhin ist die Einführung von systematischem Personalcontrolling eventuell nicht unproblematisch. Hier und da sind sicherlich Widerstände zu überwinden: bei den Mitarbeitern, bei den Mitarbeitervertretungen und nicht zuletzt auch innerhalb des Personalbereichs selbst. In allen Fällen kann es sich um den gängigen Widerstand gegen Veränderungen alle Art handeln, im Speziellen kommen jedoch möglicherweise Ängste hinzu, die mit der größeren Transparenz der Tätigkeit zu tun haben. Solche Problemen können mit gezieltem Einführungs- und Veränderungsmanagement sicherlich in der Regel gelöst werden; es gibt jedoch ein Konfliktpotenzial und in jedem Fall einen erhöhten Aufwand bis zur Lösung der Probleme, zur Durchsetzung und zur Routinisierung der neuen Prozesse.

  • Schließlich muss Personalcontrolling auch unterhalten werden, was zu einem gewissen Aufwand bei der Sammlung und Aufbereitung der Informationen führt. Es kommt es darauf an, diesen Aufwand im Verhältnis zum erzielbaren Nutzen möglichst gering zu halten. Diese Reihe wird darauf eingehen, dass einige Instrumente des Personalcontrolling wie etwa die Zufriedenheitsermittlung zwar auf der einen Seite größeren Erhebungsaufwand benötigen, auf der anderen Seite aber auch besonders großen Nutzen entfalten können.

Qualitätsmerkmale von Personalcontrolling

Die Ausführungen oben haben schon darauf verwiesen, dass es beim Personalcontrolling unter den Bedingungen mittelständischer Unternehmen besonders darauf ankommt, ein günstiges Verhältnis zwischen dem zu treibenden Aufwand und dem zu erwartenden Nutzen zu erzielen.

Welche Qualitätsmerkmale bestimmen nun den Nutzen, den die Anwender (zu nennen sind Unternehmensleitung, Bereichsleitungen, Personaler, Mitarbeitervertretung, Mitarbeiter, aber ggf. auch Externe) aus dem Personalcontrolling ziehen können? Vor der Einführung sollte in jedem Fall überlegt werden, ob und wie diese Qualitätsmerkmale durch das zu konstruierende Personalcontrolling-System erfüllt werden können:

  • Bedarfsorientierung: Personalcontrolling soll nach Möglichkeit nur Informationen bereitstellen, die dem Informationsbedarf der genannten ‚Kunden‘ entsprechen. Die Gestaltungsfragen müssten also lauten: Welche Informationen werden von den Interessenten benötigt? Oder von den Informationen her gefragt: Wer benötigt diese Information in welcher Form, welcher Verdichtung, welcher Häufigkeit usw.?

  • Flexibilität: Da sich die Informationsbedarfe mit der Zeit ändern können, muss auch das Personalcontrolling hinreichend flexibel gestaltet sein, um solchen Veränderungen gerecht zu werden. Die systematische Aufbereitung und Analyse von Gesundheitsdaten war beispielsweise vor wenigen Jahren noch eine exotische Disziplin, heute wird sie auch im Mittelstand immer mehr zum ‚Trendsport‘.

  • Entscheidungsrelevanz: Personalcontrolling soll sich nach Möglichkeit auf solche Daten und Instrumente konzentrieren, mit denen Entscheidungsträger schnellere, bessere und besser begründbare bzw. kommunizierbare Entscheidungen treffen können. Wenn diese Form der Unterstützung geleistet werden kann, ist die Frage nach dem Nutzen des Personalcontrollings aus Sicht aller Beteiligten schnell und positiv beantwortet.

  • Aktualität: Das Personalcontrolling sollte nach Möglichkeit mit aktuellen Daten arbeiten, wobei die Aktualität keinen Selbstzweck darstellt, sondern eher der Entscheidungsrelevanz zuzuordnen ist: Die Informationen sollen so aktuell sein, dass sie für Managemententscheidungen relevant sind. Die tagesaktuelle Darstellung von Informationen in jedem Moment und an jeder Stelle muss damit nicht angestrebt werden. In dezentral aufgestellten Unternehmen mit hoher Bereichsautonomie fällt es bekanntlich auch bei guter IT-Unterstützung schwer, Daten zum Mitarbeiterbestand oder zu den Personalkosten tagesaktuell anzugeben – und in der Regel schadet das ja auch nicht. Zudem sind Personalkostenangaben aufgrund der häufig notwendigen Rückrechnungen nun einmal veränderliche Größen, so dass der Anspruch auf Verwendung ‚tagesaktueller Daten‘ zu eher schädlichen Auswirkungen führen kann.

  • Systematik: Personalcontrolling funktioniert besonders gut, wenn sinnvolle Vergleiche ermöglicht werden: Dies gilt erstens bezogen auf den Unternehmens-, Bereichs- oder Abteilungsvergleich: hier ist es wichtig, dass alle betroffenen Bereiche mit den gleichen bzw. vergleichbaren Werkzeugen und Definitionen arbeiten. Zweitens bezieht sich Systematik auf den Vergleich unterschiedlicher Zeitpunkte. Hier ist schlicht zu fordern, dass die Personalcontrolling-Tools wie Zufriedenheitsbefragung oder Gesundheitsanalyse keine ‚Eintagsfliegen‘ bleiben, sondern periodisch und systematisch durchgeführt werden, um Entwicklungen zu beleuchten und somit Gefahren und Defizite, aber auch Stärken und Erfolge aufzuzeigen

  • Zukunftsorientierung: Ein Personalcontrolling, das im beschriebenen Sinn Managemententscheidungen unterstützt, darf nicht nur wie eine ‚spezielle Buchführung‘ vergangenheitsorientiert arbeiten. Es müssen auch zukunftsbezogene Informationen (Prognosen, Trendberechnungen, Simulationen) verfügbar und darstellbar sein.

In den folgenden Abschnitten (Teil II und Teil III) dieser kleinen Serie soll erörtert werden, mit welchen Instrumenten diese Qualitätskriterien vor allem in mittelständischen Unternehmen erfüllt werden können.

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