Flexibilität

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

Wünscht Ihr Unternehmen sich etwa nicht "flexible Mitarbeiter"? Flexibilität gehört zu einem Standardanspruch an Belegschaften und ist ein gängiger Wunsch im Management. Jedoch ist Flexibilität keineswegs eine Selbstverständlichkeit – wie dieser Beitrag zeigen soll, kann und muss die Flexibilität vom Personalmanagement gefördert werden.

Bedeutung von Flexibilität
In der Situation, der sich mittelständische Unternehmen in Deutschland heute gegenübersehen, ist es notwendig, auf veränderte Kundenanforderungen oder Angebote der internationalen Konkurrenz immer schneller mit neuen Leistungskomponenten zu reagieren. Schwankungen der Kapazitätsauslastung sind an der Tagesordnung und müssen mit dem gesamten Instrumentarium personalwirtschaftlicher Funktionen ausgeglichen werden. Im Idealfall führt ein ständiger Strom von Innovationen zu Veränderungen der Prozesse und/oder der organisatorischen Strukturen, wenn etwa Standorte verändert werden oder Anlagen erneuert werden. In all diesen Situationen wird die Forderung nach Flexibilität der Mitarbeiter zu Recht erhoben, denn Flexibilität ist wesentlich für die Existenz und den Erfolg der Unternehmen.

Varianten von Flexibilität
Nähert man sich dem Begriff "Flexibilität" zunächst einmal etwas abstrakter, dann kann man grundsätzlich formulieren:

Flexibilität = Änderungsumfang / Zeitbedarf

Die Flexibilität ist also um so größer, je höher einerseits der Änderungsumfang ist und je schneller andererseits die Veränderung umgesetzt werden kann. Die konkrete Messung von Flexibilität ist dann schwierig, weil Flexibilität mehrere Dimensionen umfasst, man kann von

  • räumlicher,
  • zeitlicher und
  • aufgabenbezogener Flexibilität sprechen.

Im Folgenden sollen alle drei Arten von Flexibilität sowie die personalwirtschaftlichen Möglichkeiten zu ihrer Erhöhung angesprochen werden.

Räumliche Flexibilität: Unter den Bedingungen des Mittelstands wird räumliche Flexibilität nicht unbedingt in erster Linie mit Standortverlagerungen verbunden sein, aber natürlich kann auch dies gefragt sein (www.fml.mw.tum.de/fml/images/Publikationen/Walch_Der_Schluessel_zur_Flexibilitaet.pdf). Ständig stellt sich aber die Frage, wer zum Beispiel bereit ist, zur Erschließung neuer Märkte oder zur Vorbereitung bzw. Durchführung von Kooperationen längere Auslandseinsätze durchzuführen oder auch nur innerhalb des Bundesgebiets seinen Einsatz- und möglicherweise seinen Wohnort zu wechseln. Gerade mittelständische Unternehmen, die sehr stark mit einer bestimmten, möglicherweise ländlichen Umgebung verbunden sind, tun sich des Öfteren schwer, auslandseinsatz- oder auch nur umzugswillige Mitarbeiter zu finden. In großen Konzernen gelten die gängigen Auslandseinsätze häufig als "Karrieresprungbretter" und werden den Mitarbeitern auch mit diesem Motivationsfaktor angeboten. Im Mittelstand sind die Chancen für entsprechende Beförderungen typischerweise eher limitiert, so dass dieser Faktor entfällt. Auch andere Incentives für Mobilität können nur eingeschränkt gewährt werden. Es stellt sich auch die Frage, ob dies angesichts des zu erwartenden Gewöhnungseffektes überhaupt sinnvoll ist.

Stattdessen sollte bei der Personalauswahl und bei der Personalentwicklung schon darauf geachtet werden, dass Mitarbeiter mit einer relativ hohen Neigung zu räumlicher Flexibilität gesucht, ausgewählt und gefördert werden. In Frage kommen z.B. Menschen, in deren Lebenslauf sich Belege für Mobilität finden wie bspw. das Absolvieren international ausgerichteter Studiengänge (z.B. www.fh-muenster.de/ebp/index.php, www.fh-muenster.de/cala/index.php). Räumliche Flexibilität kann auch durch den Einbau von Auslandsaufenthalten in die Berufsausbildung erhöht werden (www.frankfurt-main.ihk.de/imperia/md/content/pdf/berufsbildung/ausbildung/Leitfaden_Auslandsaufenthalte_NA-BIBB.pdf), und wenn dies nicht gelingt, vielleicht durch Phasen außerbetrieblicher Ausbildung in einer anderen Region Deutschlands. Diese Ausbildungsgestaltung verursacht zwar Kosten und organisatorischen Aufwand, ist oft aber sinnvoll für die persönliche Entwicklung junger Menschen und fördert tendenziell die Bereitschaft zu späterer Mobilität.

Zeitliche Flexibilität
Die schwankenden Kapazitätsauslastungen, die in vielen Branchen an der Tagesordnung sind, haben in der jüngeren Vergangenheit zur Einführung einer Vielzahl von flexiblen Formen der Arbeitszeit geführt, von Vertrauensarbeitszeit über Jobsharing bis hin zu Lebensarbeitszeitkonten. (doku.iab.de/forschungsbericht/2012/fb0312.pdf). Dabei wollen immer mehr Unternehmen sich als attraktive Arbeitgeber positionieren und propagieren deshalb im Personalmarketing die im Unternehmen angeblich weit im Vordergrund stehende work-life-balance. Die zunehmende Häufigkeit, mit der dieses Thema an Hochschulen und im Personalmarketing fokussiert wird, spiegelt sich dann auch in den Erwartungen z.B. von Hochschulabsolventen. Examensnahe Studenten der Wirtschaftswissenschaften erwarten von ihren zukünftigen Arbeitgebern (hier nicht nur im Mittelstand) Anfang 2012 ein Jahresgehalt von durchschnittlich 43.300 Euro und damit lediglich knapp 1.000 Euro mehr als 2009, jedoch sank im gleichen Zeitraum die erwartete durchschnittliche Wochenarbeitszeit von 47 Stunden auf 45,5 Stunden (www.deutschlands100.de). Zur Förderung zeitlicher Flexibilität sollten Unternehmen zunächst ihre Flexibilitätsanforderungen offen kommunizieren. Dabei sollten einerseits die Notwendigkeit der zeitlichen Flexibilität, andererseits auch die Vorzüge aus Arbeitnehmersicht an konkreten Beispielen demonstrieren. Wichtig ist es, dass bei den zukünftigen oder den neuen Mitarbeitern möglichst keine falsche Erwartungen geweckt werde, was die Flexibilitätsanforderungen des Unternehmens angeht.

Aufgabenbezogene Flexibilität
Die Aufgaben der Mitarbeiter ändern sich in praktische allen Unternehmen im Zeitablauf – mehr oder weniger schnell. Mitarbeiter begegnen den Veränderungen mit mehr oder weniger Resistenz. In den meisten Fällen werden die Umstellungen jedoch als das Resultat von technologischen Innovationen oder Markteinflüssen betrachtet. Personalverantwortliche sollten jedoch stets auch die Perspektive beleuchten, ob nicht Veränderungen auch als Personalentwicklungsmaßnahme initiiert werden können, insbesondere mit dem Ziel, die aufgabenbezogene Flexibilität der Mitarbeiter zu erhöhen. Die Leitfragen lauten hier:

  • Wie viele Mitarbeiter des Unternehmens sind in der Lage, relativ schnell auch andere als ihre bisherigen Aufgaben zu übernehmen?
  • Wie viele Mitarbeiter sind bereit, relativ schnell auch andere Aufgaben zu übernehmen?

Auch hier dürfte von entscheidender Bedeutung sein, inwieweit die Veränderung der übernommenen Aufgaben einerseits positiv bewertet und andererseits auch geübt wird. Gut geeignet zur Förderung von aufgabenbezogener Flexibilität sind sicherlich

  • Anreizsysteme, die den Erwerb von breiten Qualifikationen fördern (z.B. eine Entlohnung, die die diversen Qualifikationen der Mitarbeiter berücksichtigt), oder etwa
  • Job Rotation-Programme, die den Einsatz von Mitarbeitern auf unterschiedlichen Arbeitsplätzen zum Standard der Personaleinsatzplanung machen. Wenn dies nicht in größerem Umfang möglich ist, könnte wenigstens eine systematische Vertretungsorganisation, die nicht nur als Notmaßnahme, sondern unter dem Qualifizierungsaspekt durchgeführt wird, das mittelständische Unternehmen weiter bringen.