Ideenmanagement - ein Thema (gerade) auch für Personalverantwortliche

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

Frage 1: Gibt es in Ihrem Unternehmen ein gutes Ideenmanagement? Frage 2: Gibt es in Ihrem Unternehmen so viele gute Ideen, wie Sie sich wünschen? Vor allem wenn Sie beide Fragen mit ‚nein‘ beantwortet haben, liefert dieser Beitrag vielleicht einige wertvolle Denkanstöße...

Die ‚Idee des Ideenmanagements‘ ist mittlerweile selbst schon über 100 Jahre alt. Dennoch wird Ideenmanagement noch längst nicht überall praktiziert (www.wiwo.de/technik/ich-sehe-was-was-du-nicht-siehst-252885/), obwohl die Vorteile offensichtlich sind. Die einschlägigen Studien des DIB zeigen z. B. für 2007 bei den Unternehmen, die sich an der Jahresumfrage zum Ideenmanagement beteiligt haben, eine rechenbare Einsparung von 684 € pro Mitarbeiter und Jahr. Wenn man dies auf alle Beschäftigten in Deutschland umrechnet, ergibt sich ein theoretisch möglicher Nutzen von ca. 27 Mrd. €. (diese und weitere hier genannte Daten unter: www.dib.de)

Weiterhin sollten aber auch die aus personalwirtschaftlicher Sicht relevanten Vorteile des Ideenmanagement betrachtet werden, die nicht unmittelbar quantitativ bewertet werden können, aber dennoch ebenso wichtig sind. Ideenmanagement zielt dabei auf:

  • Einbindung und Identifikation der Mitarbeiter
  • Erhöhung der Arbeits- und Leistungsmotivation,
  • Qualifizierung/Weiterentwicklung im Fach- und Methodenkompetenzbereich,
  • Förderung des unternehmerischen Denkens und der ganzheitlichen Betrachtung der Organisation,
  • Schaffung einer offenen, von Vertrauen geprägten Unternehmenskultur.

In all diesen Bereichen kann Ideenmanagement als ein Personalführungsinstrument mit Signalwirkung eingesetzt werden und das Personalmanagement sinnvoll unterstützen. Allerdings gelingt dies nur, wenn Ideenmanagement nicht in dem früher gelegentlich zu beobachtenden technisch-bürokratischen Prozessdickicht stecken bleibt. Modernes Ideenmanagement muss unter Beachtung motivationspsychologischer Überlegungen transparent, gerecht und effizient gestaltet werden.

Gestaltungsfragen des Ideenmanagement

Dieser Beitrag möchte einige Kerngestaltungsfragen des Ideenmanagement ansprechen, die ein Projektteam zur Einrichtung oder zur Erneuerung des Ideenmanagement in jedem Unternehmen frühzeitig ansprechen und klären sollte. Die Antworten auf diese Fragen bilden Eckpunkte des Konzepts, das unter Einbeziehung der Mitarbeiter und der Mitarbeiter­vertretung entwickelt und ggf. in einer Betriebsvereinbarung festgehalten wird. (siehe http://www.our-ideas.de).

  1. Geltungsbereich des Ideenmanagement: Zu klären sind die auf den ersten Blick vielleicht sogar trivial erscheinenden Fragen, wer am Ideenmanagement beteiligt sein soll und b) was als Idee gelten soll. Bei beiden Fragen geht es jedoch letztlich darum, ob man das ständige Bemühen um neue, bessere Problemlösungen nicht einfach als Teil der Aufgabenbeschreibung jedes einzelnen Betriebsangehörigen ansehen muss. Ein spezifisches System zur Stimulierung von Ideen wäre dann nicht nötig. Dem ist aus Personalmanagementsicht entgegen zu halten, dass eine effektive Personalführung sich eben nicht auf derart einfache, ‚selbstverständliche‘ Annahmen verlässt, sondern proaktiv und initiativ alle Register zieht, um die Potenziale der Mitarbeiter bestmöglich zu nutzen und zu entwickeln. Dies gelingt erfahrungsgemäß besser mit einem effektiven Ideenmanagement. Allerdings sollten sowohl bestimmte Ideen als auch bestimmte Mitarbeiter/-innen – insbesondere im Bereich der Produktentwicklung - nicht im Ideenmanagement integriert werden.

    Auch Führungskräfte werden in der Praxis selbst vom Ideenmanagement ausgenommen (möglicherweise liegt hier jedoch die oft beschriebene Problematik der Rolle der Führungskräfte begründet, die gelegentlich als ‚Blockierer‘ auftreten). Manche Unternehmen nehmen auch Verbesserungsvorschläge aus, die sich unmittelbar auf den Einfluss- bzw. Tätigkeitsbereich des einzelnen Mitarbeiters beziehen, und fördern somit nur noch solche Ideen spezifisch, die bereichsübergreifend sind. Der lösungsorientierte ‚Blick über den Tellerrand‘ bleibt damit etwas Besonderes, das auch eigens prämiert werden kann.

  2. Organisation des Ideenmanagements: Üblicherweise wird zwischen der zentralen und der dezentralen Variante der Organisation unterschieden, die von den gängigen Softwaretools auch gleichermaßen unterstützt werden. Der in der Praxis zu beobachtende Trend zu dezentraler Gestaltung umfasst dabei bei genauer Betrachtung recht unterschiedliche Aspekte (einerseits z. B. Vorteile durch Analyse und Bewertung von Ideen innerhalb von Abteilungen/Bereichen durch speziell eingerichtete Teams, andererseits auch Probleme bei Erfassung von abteilungs- oder bereichsübergreifender, intranetgestützter Zusammenarbeit unter Nutzung von Web 2.0-Techniken). Die Entwicklung eines dezentral, zugleich aber mit übergreifendem Ansatz, gerecht und transparent arbeitenden Ideenmanagements stellt eine organisatorische Herausforderung dar.

  3. Kontinuität: Unternehmen machen immer wieder die Erfahrung, dass ein einmal eingeführtes Ideenmanagement zu einem spontanen ‚Schub‘ von Ideen führt. (Gelegentlich führt in einem Unternehmen mit zuvor weniger innovationsfreundlicher Kultur schon die bloße Ankündigung, es werde an einem Konzept bzw. Betriebsvereinbarung zum Ideenmanagement gearbeitet, zu unverhofften, spontanen Kreativitätsausbrüchen bei der Belegschaft.) Nach einer Zeit wird der Strom von Ideen aber häufig dünner und kommt möglicherweise sogar zum Erliegen, obwohl das System als solches hohe Akzeptanz genießt. Hier ist die Kreativität der Verantwortlichen dahingehend gefordert, dass auch das Ideenmanagement selbst sich bei Bedarf ‚neu erfinden‘ kann, indem es die Kommunikationsform wechselt, bestimmte aktuelle Themenbotschaften aufgreift oder originelle, die Mitarbeiter ansprechende Prämien wie etwa den ‚Ideen-Oscar‘ oder spezielle Clubzugehörigkeiten (www.wiwo.de/technik/ich-sehe-was-was-du-nicht-siehst-252885/2/) konzipiert. Bei der kontinuierlichen Verbesserung und Veränderung darf allerdings der Gerechtigkeitsaspekt als ‚Hygienefaktor‘ des Ideenmanagements nicht außer Acht gelassen werden.

Messgrößen zur Beurteilung des Ideenmanagement

Ideenmanagement muss selbst auch ‚gemanagt‘ werden, d. h. es werden Messgrößen benötigt, anhand derer überprüft werden kann, ob das Ideenmanagement a) funktioniert und b) sich selbst kontinuierlich verbessert. Folgende Messgrößen werden vorgeschlagen:

Beteiligungsquote: Hier wird der Anteil von Mitarbeitern/-innen ermittelt, die sich mit Vorschlägen aktiv am Vorschlagswesen beteiligen. Der DIB-Report gibt hier für 2007 (bei Unternehmen mit aktivem Ideenmanagement) einen Durchschnittswert von 23,4 % der Mitarbeiter/-innen an. Ziel muss sein, möglichst viele Mitarbeiter/-innen zu aktivieren, auch wenn die individuelle Kreativität und die Möglichkeiten sicherlich unterschiedlich sind.

Vorschlagsquote: Die klassische Kennzahl ermittelt die Anzahl der Vorschläge pro Mitarbeiter. Der DIB-Report gibt hier für 2007 bei starken Unterschieden zwischen Branchen einen Wert von 0,72 an. Ziel ist hier, eine möglichst hohe Vorschlagsquote zu erzielen. Fast automatisch wird an dieser Stelle die Frage gestellt, ob es sich denn bei der großen Zahl jeweils auch um ‚gute‘ Vorschläge handelt. Wichtig ist dabei, dass unter dem Aspekt der bereits dargestellten Motivations- und Bindungswirkungen zunächst einmal im Vordergrund steht, dass überhaupt Ideen von den Mitarbeitern eingebracht und diskutiert werden. Es wäre falsch und würde zur Demotivation führen, wenn Mitarbeiterideen, nicht zur Kenntnis genommen, ganz schnell abgelehnt oder aussortiert würden. Insofern gilt zunächst einmal, dass jede Idee zählt – das Personalmanagement sollte in diesem Sinn auf die Gestaltung der Prozesse im Ideenmanagement und auf die Einstellung der Verantwortlichen einwirken.

Umsetzungsquote: Die Frage, in welchem Ausmaß Mitarbeiterideen umgesetzt werden, ist ungeachtet der Ausführung zur Motivationswirkung natürlich wichtig. Ergänzend zur Umsetzungsquote (DIB-Report 2007: 65,2 %) sollte auch die durchschnittliche Umsetzungsdauer betrachtet werden, denn diese Größe gibt Aufschluss über das Funktionieren der Prozesse im Ideenmanagement. Nicht nur unter Effizienz- sondern auch unter Motivationskriterien ist eine rasche Reaktion und eine möglichst zeitnahe Umsetzung nützlicher Vorschläge im Ideenmanagement zu empfehlen.

Brutto-/Nettonutzen: Ideenmanagement sollte sich schon anhand der quantitativ messbaren Vorteile lohnen. Der Bruttonutzen bezeichnet dabei die Summe der Einsparungen oder sonstiger monetär bewertbarer Vorteile aus dem Ideenmanagement (laut DIB-Report 2007 1,49 Mrd. € bei den teilnehmenden Unternehmen), beim Nettonutzen werden von diesem Wert die gezahlten Prämien und ggf. der (anteilige) Aufwand für das Betreiben des Ideenmanagement abgezogen.

Zufriedenheit mit dem Ideenmanagement: Ideenmanagement ist eine ‚Querschnittsfunktion‘ mit technisch/fachlichen und personalwirtschaftlichen Aspekten. Insofern ist es sinnvoll, die Zufriedenheit mit der Leistung des Ideenmanagement bei den internen Kunden prozessbezogen zu erheben. Hier spielen Aspekte wie Bearbeitungsgeschwindigkeit, wahrgenommene Gerechtigkeit und auch Kreativität des Ideenmanagements selbst (z. B. bei der immer wieder zu erneuernden Kommunikation, beim Konzipieren origineller Events oder beim Finden innovativer Prämien) eine Rolle.

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