Kundenorientierung der Mitarbeiter als kritischer Erfolgsfaktor

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

Jeder kennt die Situation aus der Kundenperspektive: Verärgert oder desinteressiert wirkende Mitarbeiter/-innen im Einzelhandel oder im Dienstleistungsbereich geben dem Kunden das Gefühl, zu stören, sich ‚unterbelichtet‘ zu verhalten oder einfach nicht erwünscht zu sein. Die gängige Behauptung, Deutschland sei eine ‚Servicewüste‘, hat insofern wohl eine Grundlage. Andererseits kennen wir alle auch Beispiele, wo Mitarbeiter/-innen im Service Hervorragendes leisten und unsere Erwartungen als Kunden in mehr als erfreulicher Weise erfüllen.

Bezogen auf die Belegschaft im eigenen Unternehmen wünscht sich wohl jeder Personaler und jede Personalerin, dass diese eher in die zweite Kategorie fallen möge. Aber: Wie stellt man das fest? Wie ermittelt man Kundenorientierung? Und welche Anhaltspunkte kann man nutzen, um Kundenorientierung zu fördern? Dieser Beitrag möchte dazu einige Hinweise geben.

Kundenorientierung der Mitarbeiter ist heute von zentraler Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen. Dies gilt nicht nur allgemein. Denn je eher Produktangebote unterschiedlicher Hersteller sich ähneln, desto größer wird die Bedeutung der individuellen, ganz besonderen Dienstleistung für den Kunden. Durch guten Service in unterschiedlichsten Bereichen wird Kundenzufriedenheit gefördert, entsteht Vertrauen und wird Kundenbindung bewirkt. Auch höhere Deckungsbeiträge, Wiederkaufraten, Cross-Selling-Erfolge und viele andere Zielgrößen im Marketing hängen ganz entscheidend von der Kundenorientierung ab.

Unterdessen steigen die Ansprüche der Kunden: die Marketing-Literatur spricht hier von der Erwartungs-Bestätigungs-Spirale. Kunden hegen (vgl. F. Nerdinger, Kundenorientierung, 2003, S. 9) unter anderem folgende Ansprüche:

  • Zuverlässigkeit (Fähigkeit zur präzisen Erbringung des versprochenen Service)
  • Entgegenkommen (Bereitschaft, Kunden zu helfen und sie rasch zu bedienen)
  • Kompetenz (Notwendiges Wissen und Fähigkeiten für die Ausführung der Dienstleistung)
  • Zuvorkommen (Höflichkeit und Freundlichkeit)
  • Erreichbarkeit (leichter, schneller Zugang zu den zuständigen Ansprechpartnern)
  • Kommunikation (Zuhören und Erläutern in für den Kunden verständlicher Weise)
  • Verständnis (Bemühung um Kennenlernen der Kunden und ihrer Erwartungen)

Für das Management eines Unternehmens – und hier müssen Marketing/Vertrieb und Personalwirtschaft Hand in Hand arbeiten – ist es sehr wichtig, zu wissen, in welchem Ausmaß die Mitarbeiter/-innen des Hauses solchen Erwartungen bereits entsprechen bzw. wo noch Optimierungsbedarf besteht. Es gibt verschiedene Ansätze, um die Kundenorientierung des Personals und insbesondere die der Mitarbeiter, die im Vertriebs- und Servicebereich tätig sind, festzustellen:

  • Die Marktforschung wird in der Regel bei den Kunden ansetzen und durch Einsatz unterschiedlicher Befragungsformen versuchen, deren Wahrnehmung der Kundenorientierung der Mitarbeiter zu ermitteln, wobei das Verhalten der Mitarbeiter/-innen z. B. in einem Beratungsprozess oder auch die Qualität der letztlich erbrachten Dienstleistung im Fokus stehen können.

  • Ein weiteres Verfahren ist die Beobachtung des Verhaltens von Mitarbeitern. Führungskräfte werden dies offen im Rahmen der Einarbeitung und im Rahmen ihrer Management-Funktion tun und sollten dabei auch durch die Personalabteilung unterstützt werden. Sicherlich aufschlussreich, aber nicht unproblematisch ist der Einsatz von so genannten Mystery Shoppern, also zu Beobachtungszwecken eingesetzten Scheinkunden. Werden durch diese personenbezogene Daten erhoben oder sollen bzw. können Mitarbeiter kontrolliert werden, stellen sich allerdings stets Fragen des Datenschutzes, des Persönlichkeitsschutzes und der betrieblichen Mitbestimmung.

  • In personalwirtschaftlicher Sicht – und darauf zielt dieser Beitrag – ist es auch sinnvoll, unmittelbar bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern anzusetzen. Durch Befragung oder auch durch Experimente und Simulationen kann herausgefunden werden, welche Persönlichkeitsmerkmale die Mitarbeiter aufweisen, welche Einstellungen sie haben, aber auch, welche Bedürfnisse die Mitarbeiter äußern, wie zufrieden sie mit ihrer aktuellen Arbeitssituation, z. B. im Kundenservice sind, wie sie das Dienstleistungsklima der Organisation wahrnehmen (dazu ausführlich und wissenschaftlich z. B. http://www.sozialpsychologie.uni-frankfurt.de/6_downloads/artikel/Egold,%20van%20Dick%20&%20Zapf.pdf) oder welche Verbesserungspotenziale sie eventuell selbst sehen.

Beobachtung und Befragung müssen auf jeden Fall in systematischer Weise erfolgen, wenn man daraus Erkenntnisse gewinnen will, die auch verwertbar sind. Das Vergleichen von guter und schlechter Service-Performance, die konkrete Fassung von Verbesserungsbedarf oder auch die Entwicklung z. B. von Trainingsmaßnahmen sind nur möglich, wenn man über aussagekräftige Kriterien zur Beschreibung der Service-Situationen, des Mitarbeiterver­haltens und auch der relevanten Mitarbeitereigenschaften verfügt.

In der Vertriebspraxis ist es üblich, solche Merkmale situationsbezogen zu entwickeln und mit den Worten von Praktikern aus deren Erfahrung heraus zu beschreiben. Erfahrene Vertriebs- und Serviceprofis meinen oft auch, solche Merkmale im (oft sogar unstrukturierten) Gespräch ermitteln zu können. Es darf heute als erwiesen gelten, dass auch Vertriebsprofis, die eine hohe Meinung von ihrer Menschenkenntnis haben, sich dabei des Öfteren täuschen können. Zudem sind die Merkmale, an denen sie sich orientieren, gelegentlich nicht klar genug und ihre Erhebung ist sowohl subjektiv als auch fehleranfällig. ‚Blender‘ oder ‚Imitierer‘ können z. B. gelegentlich auch erfahrene Führungskräfte beeinflussen.

Eine Alternative für die Erfassung der wesentlichen Eigenschaften bilden die in der Persönlichkeitspsychologie heute weit verbreiteten, als ‚Big Five‘ bekannten Merkmale:

  1. Neurotizimus: Menschen mit hohen Neurotizismus-Werten sind emotional eher labil. Sie beklagen sich öfter über Ärger oder Ängste, reagieren schneller auf Stress und bewältigen diesen langsamer. Menschen mit niedrigen Neurotizismus-Werten sind dagegen emotional stabiler; ruhiger, ausgeglichen  und relativ stressresistent.

  2. Extraversion: Hohe Werte bei Extraversion werden von Menschen erreicht, die gesellig, selbstsicher, aktiv, und optimistisch sind, Solche Personen mögen die Gesellschaft von anderen und suchen aktiv nach Aufregung und Unterhaltung. Niedrige Werte bei diesem Merkmal werden von Menschen erreicht, die eher zurückhaltend sind und gerne allein und unabhängig bleiben.

  3. Gewissenhaftigkeit: Menschen, die hohe Werte bei diesem Merkmal erreichen, sind gut  organisiert. Sie arbeiten sorgfältig und effektiv, gelten als zuverlässig und verantwortungsbewusst. Niedrige Werte bei diesem Merkmal deuten dagegen auf Menschen hin, die weniger sorgfältig arbeiten, häufig unachtsam sind und auch als eher unzuverlässig gelten müssen.

  4. Offenheit für Erfahrungen: Bei diesem Merkmal geht es um das Ausmaß, in dem Menschen nach neuen Erfahrungen, Erlebnissen und Eindrücken suchen bzw. sich damit beschäftigen. Hohe Werte bei diesem Merkmal sprechend für wissbegierige, phantasievolle,  experimentierfreudige, Persönlichkeiten, niedrige Werte deuten dagegen auf ein eher  konventionelles Verhalten und auf konservative Einstellungen hin, solche Menschen sind weniger spontan und kreativ.

  5. Verträglichkeit: Dieses fünfte Merkmal ist wichtig für das Sozialverhalten. Hohe Werte: sind bei Menschen zu finden, die anderen mit Verständnis und Mitgefühl begegnen, gern helfen und sich kooperativ bzw. sogar altruistisch verhalten. Niedrige Werte deuten auf Personen hin, die egoistisch eigene Interessen vertreten bzw. sich egozentrisch und eher nicht kooperativ verhalten.

Die Big Five (http://www.psyreon.de/content/e5/e170/e436/e452/Publikationen/persoenlichkeit.pdf) können mit unterschiedlichen psychologischen Tests relativ zuverlässig gemessen werden. Die Forschung zeigt, dass viele andere, insbesondere stärker aufgeschlüsselte Systeme von Persönlichkeitsfaktoren durch diese Faktoren überwiegend erfasst bzw. eingeschlossen werden. Es hat sich herausgestellt, dass für den Erfolg in Vertrieb und Service vor allem gute Werte bei den Merkmalen Emotionale Stabilität, Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit von Bedeutung sind.

Die Konsequenz für ein Personalmanagement, das den Erfolg in Vertrieb und Service unterstützen will, liegt z. B. in der Entwicklung und Umsetzung von Auswahl- und Potenzialdiagnoseverfahren, die

  • einerseits in pragmatischer Weise Merkmale erfassen, die in Vertriebs- und Serviceprozessen unmittelbar zur Geltung kommen, wie etwa Flexibilität, Freundlichkeit oder einfach Reaktionsgeschwindigkeit. Solche Merkmale können mit strukturierten Interviews, mit Situationsaufgaben oder typischen Assessment-Center-Übungen wie Rollenspielen erfasst werden.

  • andererseits auch standardisierte Persönlichkeitstests einsetzen, die in abgesicherter Weise Merkmale erfassen, die in einer Vielzahl von Situationen (auch solchen, die möglicherweise erst zukünftig relevant werden) für den Verkaufs- oder Serviceerfolg wichtig sind.

Die Kombination der Verfahren kann helfen, Auswahlentscheidungen für Positionen in Vertrieb und Service zu optimieren, Potenzialdiagnosen und damit die Personalentwicklung zu optimieren und schließlich auch die Gestaltung von Trainings in Vertrieb und Service wirksamer zu machen.

Bookmark and Share