Mitarbeiter, Personalmanagement und unternehmerisches Denken

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

In Gesprächen mit Geschäftsführern und Eigentümern aus dem Mittelstand hört man häufiger die Forderung, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sollten endlich oder stärker ‚unternehmerisch denken‘. Dieser Beitrag möchte die Frage untersuchen, was das damit angesprochene Konzept eigentlich beinhaltet. Außerdem lohnt es sich vielleicht, darüber nachzudenken, was das Personalmanagement im Mittelstand zum unternehmerischen Denken beitragen kann.

Das Konzept ‚Unternehmerisches Denken‘

Der Begriff ‚Unternehmer‘ ist in unserer Gesellschaft positiv besetzt. Jedoch geht man im Alltag üblicherweise davon aus, dass es in jedem Unternehmen nur eine oder jedenfalls nur wenige Personen gibt, die so bezeichnet werden. Was aber passiert, wenn sich in einer Organisation viele Menschen als Unternehmer verstehen, wie Unternehmer denken und sich so verhalten? Es ist zu vermuten, dass solche Betriebe effizienter, innovativer, kundenorientierter und flexibler sind als andere und insofern eine deutlich erhöhte Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität aufweisen. Verschiedene internationale Studien weisen einen positiven Zusammenhang zwischen dem so genannten ‚Intrapreneurship‘ (also internen Unternehmertum) von Mitarbeitern und dem Unternehmenserfolg aus (->mciron.mw.tu-dresden.de/cimtt/fqmd/Wettbewerb/Unternehmerisches Denken_Mller.pdf).

Wodurch zeichnet sich nun ‚unternehmerisches Denken‘ aus? Zunächst einmal geht es um Denken, für die Wissenschaft also um kognitive Prozesse. Bestandteile unternehmerischen Denkens sind aber sicherlich auch bestimmte Einstellungen und Werthaltungen. Zum unternehmerischen Denken, wie es bei Mitarbeitern gewünscht wird, gehören zum Beispiel

  • eine ausgeprägte Fähigkeit zum selbstständigen Lösen komplexer Probleme (Setzen von Zielen, Analysieren, Planen, Realisieren, Kontrollieren),

  • Kreativität beim Entwickeln von Lösungsvorschlägen,

  • Durchsetzungsfähigkeit und Zuversicht (Überzeugung, die Verhältnisse im Sinne der Problemlösung verändern zu können),

  • eine ausgeprägte Kostenorientierung (Interesse an möglichst sparsamem Ressourceneinsatz und hoher Effizienz, ein Punkt, der in der Praxis besonders häufig genannt wird) und

  • Risikobereitschaft (->http://www.handelsblatt.com/unternehmen/it-medien/linkedin-chef-ich-waere-gerne-barack-obama;2142227; wobei Risiken in einem vertretbaren, sinnvollen Ausmaß eingegangen werden sollen – die allgegenwärtige Finanzkrise hat hier sicherlich auch manche Wahrnehmung verändert).

Der Wunsch nach Unabhängigkeit dagegen, der Unternehmerpersönlichkeiten häufig auszeichnet, ist eher kein bei Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen erwünschtes Merkmal, denn man möchte sicherlich nach Möglichkeit vermeiden, dass unternehmerisch denkende Potenziale sich zur Unzeit selbständig machen und ein eigenes Unternehmen gründen!

Bedingungen für unternehmerisches Denken und Handeln in der Praxis

Weil unternehmerisches Denken in der Praxis so nützlich sein kann, hat sich die Wissenschaft in den letzten Jahren verstärkt mit der Frage beschäftigt, welche Rahmenbedingungen erfüllt sein müssen, damit unternehmerisches Denken entsteht oder gefördert wird. Zu nennen ist  insbesondere der komplexe Ansatz von R. Wunderer(-> Führung und Zusammenarbeit – Eine unternehmerische Führungslehre, 2009) Etwas einfacher darzustellen ist der etwas ältere Ansatz von H. Ulrich und G. J. B. Probst (-> Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, 1995), der grundsätzlich auf der Untersuchung der relevanten Aspekte Sollen, Dürfen, Wollen und Können beruht. Dieses Modell liefert die Struktur für das Folgende:

  1. Sollen: Dass Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln sollen, muss in den Werten und den Normen einer Organisation verankert sein. Es muss klar kommuniziert werden, dass unternehmerisches Denken und Handeln im Unternehmen erwünscht ist. Die entsprechenden Bestandteile der Unternehmenskultur dürfen allerdings nicht nur im Intranet (->siehe z. B. http://www.guj.de), in Hochglanzbroschüren oder auf Plakaten stehen, sondern müssen von den Mitarbeitern tatsächlich gelebt werden. Hilfreich ist hier die Orientierung an erfolgreichen Beispielen. Schon vorhandene ‚Intrapreneure‘ im Unternehmen sollten als positive Modelle wirken können. Das Herausheben erfolgreicher Ideen z. B. ist in der Regel ja auch sozial akzeptiert und führt nicht zu den gefürchteten ‚Mitarbeiter-des-Monats‘-Effekten. Bei der effektiven internen Kommunikation kann und sollte das Personalmanagement mitwirken – und natürlich mit gutem Beispiel vorangehen, wo es geht.

  2. Dürfen: Unternehmerisches Denken braucht für eine erfolgreiche Umsetzung Handlungsspielräume. Geschäftsführungen im Mittelstand müssen den Mitarbeitern Entscheidungskompetenz und Gestaltungsspielräume geben und eigenständige Entwicklungen geradezu einfordern, ohne deren Richtung allzu stark vorzugeben. Unter den Bedingungen mittelständischer Unternehmen mit oft straffer, stark kontrollierender Eigentümerführung ist diese Bedingung oft nicht realisiert. Die Aufgabe des Personalmanagement kann hier z. B. in einer partnerschaftlichen Beratung der Unternehmensleitung bestehen. Weiterhin muss das vernünftige Eingehen von Risiken im Unternehmen akzeptiert und sogar gewünscht sein. Eine Organisation braucht eine gewisse Fehlertoleranz, wenn sich unternehmerisches Denken entwickeln soll. Mitarbeiter, die bei kleinen Fehlern schon regelmäßig Sanktionen fürchten müssen, werden vorhandene Kreativität mit hoher Wahrscheinlichkeit nur noch im privaten Bereich ausleben. Das Personalmanagement kann hier auf die Reflexion und Veränderung des Führungsverhaltens hinwirken.

  3. Wollen: Unternehmerisches Denken benötigt eine geeignete Motivationsstruktur (d. h. Mitarbeiter, die z. B. gern eigenständig arbeiten, ihre Tätigkeiten mögen, erfolgsorientiert sind und eine gewisse Risikofreude zeigen) und natürlich auch die richtigen Anreize, die auf diese Motivstrukturen einwirken. Hier sind vor allem zwei Tätigkeitsfelder für das Personalmanagement auszumachen: zum einen die Kernaufgabe der Personalauswahl und zum anderen die Gestaltung von Anreizsystemen. Schon beim Personalmarketing, aber dann ganz besonders bei der Selektion neuer Mitarbeiter sollte auf Persönlichkeitselemente geachtet werden, die auf eine Eignung für unternehmerisches Denken und Handeln hindeuten. Dazu werden gute diagnostische Instrumente (Tests, Interviewleitfäden) benötigt, die aber verfügbar und auch in kleineren Unternehmen durchaus erfolgversprechend anwendbar sind. Der Zusammenhang zwischen den Anreizen, die ein Unternehmen gewährt, und der Förderung des unternehmerischen Denkens ist eng. Unter den materiellen Anreizen ist die erfolgsorientierte variable Vergütung in unterschiedlichen Formen, insbesondere aber die Erfolgsbeteiligung zu nennen. Eine unmittelbare Beteiligung von Mitarbeitern/-innen am Erfolg eines Unternehmens legt schließlich auch eine direkte Übernahme unternehmerischer Motive und Zielsetzungen extrem nahe. Aber auch nicht materielle Anreize (Erfolgserlebnisse, Anerkennung) sind im Hinblick auf die Förderung unternehmerischen Denkens und Handelns nützlich.

  4. Können: Schließlich müssen die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auch über die Fähigkeiten und Ressourcen verfügen, um unternehmerisch aktiv sein zu können. Dass die benötigten Fach-, Methoden und Sozialkompetenzen (z. B. zur Durchsetzung von Innovationen und Veränderungen) verfügbar sein müssen oder aber gezielt entwickelt werden müssen, versteht sich. Unter dem Ressourcenaspekt sind aber – dieser abschließende Hinweis ist wichtig - nicht nur die finanziellen Mittel zu berücksichtigen, die z. B. für Projekte der Mitarbeiter benötigt werden. In der Krisensituation, in der sich viele Unternehmen noch befinden, stellt allein dieser Aspekt sicherlich ein zentrales Hindernis für die Umsetzung eines umfassenden Ansatzes des unternehmerischen Denkens dar. Für kommende „bessere Zeiten“ ist aber auch schon vorzumerken, dass auch die Mitarbeiter/-innen selbst als Ressource zu betrachten sind. Intrapreneure berichten in der Praxis häufig von relativ hohen Belastungen und Stress, können aber möglicherweise stärker als andere Personen dazu neigen, langfristig schädliche Effekte von Überbeanspruchung zu verdrängen. Das Personalmanagement sollte dementsprechend über spezielle Gesundheitsmanagement-Maßnahmen für diesen Personenkreis nachdenken.
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