Mitarbeiterbindung im Zeichen des demographischen Wandels - ein Erfolgsfaktor (nicht nur) im Mittelstand

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

Demografische Veränderungen und eine älter werdende (Erwerbs-)Bevölkerung rücken den Begriff ‚Mitarbeiterbindung‘ auch im Mittelstand immer mehr in den Fokus. Unter neudeutschen Etiketten wie ‚Retention Management‘ wird etwas diskutiert, das überraschenderweise keine Selbstverständlichkeit ist: Mitarbeiter sollen gern und bewusst im bzw. beim Unternehmen bleiben – und das Unternehmen bemüht sich aktiv darum!

Vielerorts ist es noch eine sehr ungewöhnliche Betrachtungsweise, doch für das HR-Management stellt sich gerade in personalintensiven Branchen zukünftig die Herausforderung, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ähnlich wie Kunden behandelt werden müssen, die nicht nur gefunden und angeworben, sondern vor allem langfristig an das Unternehmen gebunden werden wollen. Im Wettbewerb um knapper werdende Fachkräfte erhöht sich ansonsten das Risiko der Abwanderung; zudem droht die Gefahr eines aus Unternehmenssicht schädlichen Vergütungswettbewerbs. Mitarbeiterbindung wird unter den Rahmenbedingungen der Zukunft in der Regel kein ‚Selbstläufer‘ mehr sein, es sei denn, man befindet sind in der glücklichen Situation eines z. B. lokalen ‚Quasi-Monopols‘.

Die psychologischen Faktoren, die Mitarbeiterbindung auslösen, sind teilweise erforscht, häufiger noch hat sich die Wissenschaft allerdings mit der Frage beschäftigt, welche Faktoren in einer gegensätzlichen Betrachtung eher Wechselabsichten auslösen. Gerade für ein Unternehmen, das bislang kein größeres Problem mit Fluktuation hatte, deshalb auch keine Abgangsinterviews durchgeführt oder Analysen angestellt hat, kann es jedoch durchaus lohnend sein, in proaktiver Betrachtung einmal die Faktoren auszuleuchten, die die Mitarbeiter aktuell an das Unternehmen verbinden. Diese können je nach Unternehmen, Mitarbeitern und (lokaler) Situation durchaus unterschiedlich ausfallen. Gezielte und professionelle Mitarbeiterbindung kann sich auf eine Reihe von Handlungsfeldern beziehen – welche zuerst erfolgversprechend angegangen werden sollten, hängt von den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter ab.

Zur angemessenen Behandlung der  Fragestellung ist es notwendig, zunächst einmal in einer Art ‚interner Marktforschung‘ zu ermitteln, mit welchen Aspekten ihrer Tätigkeit im Unternehmen die Mitarbeiter mehr und mit welchen sie weniger zufrieden sind - und als wie wichtig sie diese bewerten.

Dies kann sicherlich in Form von Mitarbeitergesprächen geschehen – bei guter Mitarbeiterführung und einer entsprechenden Unternehmenskultur werden die Geschäftsführung, die Personalabteilung und die Mitarbeiter einen ständigen Austausch pflegen und über die Interessen bzw. die Zufriedenheit der Kollegen hinreichend ‚im Bilde‘ sein.

Jedoch bieten sich auch für kleinere Unternehmen schon systematische, anonyme Mitarbeiterbefragungen an, bei denen oft überraschende Erkenntnisse zu Tage kommen und wesentliche Aufschlüsse für Verbesserungen im Bereich der Mitarbeiterbindung gewonnen werden. Zudem kann auch erfasst werden, welche Aspekte aus Sicht der Mitarbeiter eigentlich wichtig sind. Techniken aus der Erforschung der Kundenbindung sind bei der Gestaltung der Fragebögen möglicherweise nützlich.

Bei den in Frage kommenden Einflussfaktoren sind grundsätzlich zu unterscheiden

  • Bindungsfaktoren, bei denen durch zusätzliche Maßnahmen auch die Zufriedenheit und die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen (neudeutsch gern: ‚Commitment‘) erhöht werden können, und

  • Hygienefaktoren, bei denen nur ein bestimmtes Mindestniveau gehalten werden muss, um keine Unzufriedenheit bzw. Wechselwilligkeit auszulösen.

Die Ergebnisse der Befragung können typischerweise klassifiziert werden, um wichtige und erfolgversprechende Maßnahmen zu identifizieren. Wenn es Probleme bei Hygienefaktoren gibt, müssen Unternehmensleitung und Personalbereich diese mit erster Priorität attackiert werden. ‚Einfache‘ Maßnahmen in Bereichen, in denen die Mitarbeiter/-innen ohnehin schon recht zufrieden sind, nützen dagegen wenig.

Die zweite Priorität sollten Maßnahmen in den Bereichen genießen, in denen Zufriedenheit und Commitment der Mitarbeiter nach deren eigener Aussage sowie nach wissenschaftlichen wie praktischen Erfahrungen erhöht werden können. In Zeiten des drohenden Fachkräftemangels erscheint eine unterschiedliche Behandlung von Mitarbeitern gemäß einer Klassifizierung (www.faz.net/s/RubEC1ACFE1EE274C81BCD3621EF555C83C/Doc~EF473A0EA43004165910F91B9E65BEE4E~ATpl~Ecommon~Scontent.html) wie sie vor einigen Jahren noch vertreten wurde, dagegen eher weniger sinnvoll.

Typische Handlungsfelder sind

  • Mitarbeiterführung: Dieser Bereich kann in starke Maße zur Mitarbeiterbindung beitragen, sowohl in positiver als auch in negativer Hinsicht. Wichtige Teilaspekte sind in diesem Bereich der  Kommunikationsstil der Führungskräfte, der Informationsfluss (z. B. zur Situation oder zur Strategie des Unternehmens) das Ausmaß an Entscheidungs- und Gestaltungskompetenz, die Frage nach der Achtung und dem Vertrauen, das den Mitarbeitern entgegengebracht wird oder die Palette der eingesetzten Führungsinstrumente (wie etwa Zielvereinbarungen, systematische Beurteilungen oder transparente und als gerecht empfundene Prämiensysteme). In der Praxis gibt es hier doch häufig gravierende Defizite, die die Krauthammer-Studie immer wieder belegt. Danach möchten  möchten beispielsweise  etwa 95% der Mitarbeiter gemeinsam mit ihrer Führungskraft Probleme bei der Aufgabenstellung analysieren, aber nur 52% erleben dies tatsächlich. 80% der Mitarbeiter wünschen sich, dass ihr Manager Fehler spontan zugibt aber nur 43% der Vorgesetzten praktizieren dies. (www.bildungsspiegel.de/aktuelles/mitarbeiterbindung-beunruhigend-niedrig.html?Itemid=262)

  • Mit dem eben angesprochenen Bereich ist der Einsatz der Mitarbeiter eng verknüpft. Praktiker berichten hier häufig von dem Problem, die Aufgaben im Unternehmen gerade für kompetente Fachkräfte über lange Zeiträume hinweg interessant zu halten – dabei ist gerade dies für intelligente Problemlöser in den am meisten vom Fachkräftemangel betroffenen Tätigkeitsgebieten ein wichtiger Motivator (siehe z. B. einige Aussagen von IT-Führungskräften im Video auf http://www.silicon.com/management/cio-insights/2007/08/17/video-how-to-stop-your-best-staff-leaving-39168183) . In diesem Bereich sind sicherlich auch Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder zur individuellen (Lebens-)Arbeitszeitgestaltung zu nennen.

  • Erfahrungsgemäß kann Mitarbeiterbindung insbesondere durch gezielte Personalentwicklung bewirkt werden. Als Unternehmer zeigt man den Mitarbeitern durch offene, im Dialog betriebene langfristige Planung, dass man auf ihr Potenzial setzt – da allen bedeutet für die meisten Menschen ein motivierendes positives Feedback – ein wertvoller Anreiz der zudem völlig kostenlos ist!  Beispielsweise für den Personalbereich kleinerer Unternehmen ist die Fortbildung im Bereich der operativen Aufgabenerfüllung (Entgeltabrechnung, Arbeitsrecht) absolute Notwendigkeit – eine motivierende oder bindende Wirkung geht von einer Notwendigkeit aber nicht aus. Im Kontext professioneller Mitarbeiterbindung muss die Frage demensprechend lauten: Was kommt danach? Eine langfristig orientierte Mitarbeiterqualifizierung sollte auch weiterführende Kompetenzen beinhalten, die etwa zur Übernahme anspruchsvollerer Aufgaben im Beratungsbereich oder zur weitgehend selbständigen Leitung von Projekten befähigen. Trainings zur Erhöhung der kommunikativen Kompetenz oder zur Befähigung zur Übernahme von Führungsverantwortung verbinden nützliche Entwicklung von Mitarbeiterpotenzialen mit hoher Bindungs- und Motivationswirkung, weil auf diese Weise Wertschätzung (www.perspektive-mittelstand.de/Studie_Wertsch_tzung_wichtig_f_r_Mitarbeitermotivation_und_Mitar/management-wissen/1193.html) und Zutrauen in sehr konkreter Weise demonstriert werden.

 

Bookmark and Share