Optimierung der Personalauswahl (II)

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

In einem zweiteiligen Beitrag möchte ich aktuelle Herausforderungen der Personalauswahl aufgreifen, Kriterien zur Optimierung diskutieren (dies geschah im Teil 1) sowie in dem nun vorliegenden Teil unterschiedliche Verfahren erörtern und Optimierungshinweise geben.

Personalauswahl wird als Aufgabe für Personaler immer schwieriger: Vor dem Hintergrund des schon sehr deutlichen Fachkräftemangels in manchen Branchen auf der einen Seite, sind Personalverantwortliche häufig schon froh, überhaupt jemand mit der gesuchten formalen Qualifikation gefunden zu haben - und wählen in der Folge eigentlich kaum noch wirklich aus. Auf der anderen Seite gibt es weiterhin das Phänomen, dass Bewerber/-innen teilweise mit hohen Ansprüchen, aber zugleich mit erheblichen Qualifikationsdefiziten auf den Markt kommen und angehende Arbeitgeber mit einigem Geschick über ihre Defizite hinwegtäuschen wollen. Schließlich ist der Umstand zu berücksichtigen, dass in praktisch allen Berufsbereichen die Anforderungen kontinuierlich steigen und es von großer Bedeutung ist, eine möglichst gute Passung zwischen den Anforderungen sowie der Unternehmensumgebung auf der einen Seite sowie den Kompetenzen und den Persönlichkeitsmerkmalen der neuen Mitarbeiter/-innen auf der anderen Seite herzustellen.

Zur Unterstützung der Personalauswahl sind seit langem diverse Instrumente bekannt. Als grobe Kategorien kann man Unterlagensichtung, Interviews, Testverfahren, Arbeitsproben und Assessment Center nennen.

Die Kriterien zur Beurteilung der Auswahlverfahren sind ebenfalls überwiegend bekannt. Die aus wissenschaftlicher Sicht gut etablierten Kriterien der Testtheorie bzw. ebenso der empirischen Sozialforschung sind Validität, Reliablität und Objektivität; sie wurden in Teil 1 dieses Beitrags bereits erläutert. Das wichtigste dieser Kriterien ist die Validität; man könnte auch Gültigkeit oder Aussagekraft sagen. Hier geht es darum, ob die mit einem Verfahren ausgewählter Bewerber tatsächlich für die Stellen geeignet sind, was z.B. anhand ihres Erfolges oder anhand der systematischen Beurteilungen für diese Mitarbeiter recht gut gemessen werden kann.

Zur Wirksamkeit und Aussagekraft von Auswahlverfahren gibt es dementsprechend eine große Zahl von wissenschaftlichen Studien. Diese stimmen in ihren Ergebnissen nicht überall überein, jedoch zeigen sich recht deutliche Trends. Interessanterweise gibt es jedoch erhebliche Widersprüche zwischen dem, was die Wissenschaft bezüglich Auswahlverfahren herausgefunden hat, und dem, was Personaler in der Praxis glauben und auf dieser Basis tun (SANDERS, K. u. a., The International Journal of Human Resource Management, 2008, S. 1976 ff.). Durch Anwendung wissenschaftlichen Wissens könnte die Praxis dabei durchaus verbessert werden, wie einige Beispiele zeigen sollen.

Unterlagensichtung: Die zur Sichtung verwendeten Unterlagen beschränken sich in der Praxis insbesondere des deutschen Mittelstands auf Anschreiben, Lebenslauf und Zeugnisse. Biografische Fragebögen, wie sie  im angloamerikanischen Raum recht verbreitet sind, werden in der deutschen Praxis nur wenig genutzt. Dabei sind über solche Fragebögen durchaus wesentliche Erkenntnisse für die Vorauswahl in strukturierter und somit relativ leicht auswertbarer Form zu gewinnen (http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/strategie/strategie_20090114_Biographischer_Fragebogen.html)

Interviews: Auswahlgespräche können als das beliebteste und meist praktizierte Auswahlverfahren bezeichnet werden. Die Validität dieses Instruments hängt jedoch in ganz besonderem Maß von der Art der Durchführung ab. Auswahlinterviews finden in vielen mittelständischen Unternehmen immer noch in weitgehend unstrukturierter oder nur teilweise strukturierter Form statt. Jedoch zeigen Studien (hier nach SCHULER, H.: Lehrbuch der Personalpsychologie, 2006), dass die Validität von strukturierten Interviews deutlich höher ist. Eine teilweise Standardisierung der Gespräche erhöht die Objektivität und damit die Vergleichbarkeit, die Einbeziehung von tätigkeitsrelevanten Aufgabenstellungen (etwa im Sinn von direkten Fragen nach Erfahrungen oder Verhalten in der Vergangenheit oder auch "Was würden Sie tun, wenn…"- Simulationen) erhöht die Validität. Zudem können in Interviews durchaus auch allgemeine Fähigkeiten wie Kreativität oder Problemlösekompetenz überprüft werden. Diese spezielle Gesprächsform, in der die Bewerber mit spezifischen Problemsituationen konfrontiert werden, die sie unter Zeitdruck lösen und evtl. zugleich "laut denken" sollen, wird als 'puzzle interview' bezeichnet. (einen Überblick über solche Techniken in US-amerikanischen Großunternehmen gibt Poundstone, W.: How would you move Mount Fuji? 2003) Solche Techniken können zugleich auch als Beitrag zur Differenzierung eines Unternehmens vom Wettbewerb gewertet werden; es dürfte für qualifizierte Bewerber durchaus von Bedeutung sein, in einem Auswahlverfahren "nicht das gleiche wie bei allen anderen" absolviert zu haben.

Tests: Generell werden Tests von Unternehmen im deutschen Sprachraum für die Personalauswahl weniger genutzt als etwa im anglo-amerikanischen Raum. Personaler stehen der Nutzung von Tests teilweise skeptisch gegenüber. Die Nutzung von Intelligenztests beispielsweise wird nicht nur von einer Mehrheit der Bevölkerung abgelehnt (EARSandEYES 2010), sondern ist auch unter Personalern nicht weit verbreitet. (hier nach BIEMANN, T./WECKMÜLLER, Personalquarterly 1/2012, S. 47). Das kaum bestreitbare Forschungsergebnis, dass durch den zusätzlichen Einsatz von Intelligenztests die Validität von Auswahlverfahren teilweise deutlich erhöht werden kann, wird somit von der Praxis nicht hinreichend zur Kenntnis genommen. Dabei sind Intelligenztests sowohl relativ kostengünstig durchzuführen als auch auszuwerten und liegen in wissenschaftlich abgesicherter Form vor (z.B. http://www.pearsonassessment.de/front_content.php, http://www.hogrefe.de). Es wäre aus wissenschaftlicher Sicht jedenfalls interessant, den Ursachen für die offensichtlich gegebenen Widerstände gegen die Anwendung von Intelligenztests nachzugehen. Der für die Anwendung eines Auswahlverfahrens erforderliche Bezug zur Tätigkeit dürfte dabei in den meisten Fällen relativ leicht herzustellen sein (Wo wird wohl keine Intelligenz benötigt?). Möglicherweise liegt das Problem bei negativen persönlichen Einstellungen der Anwender im Personalbereich selbst, möglicherweise auch im Vertrauen auf die eigene "Menschenkenntnis" oder diagnostische Kompetenz. Wenn es jedoch möglich ist, durch die zusätzliche Anwendung relativ einfacher Methoden die Aussagekraft des im Unternehmen verwendeten Auswahlverfahrens deutlich zu erhöhen, sollten Personaler ihre Einstellungen zu solchen Methoden möglichst ändern und entsprechend aktiv werden.

Sowohl Arbeitsproben als auch Assessment Center sind streng genommen nicht unebdingt als eigenständige Kategorien zu bezeichnen, denn aus wissenschaftlicher Sicht handelt es sich in beiden Fällen auch um Testverfahren. Bei der Arbeitsprobe werden die tätigkeitsrelevanten Kompetenzen allerdings unmittelbar in der Praxis bzw. an praktischen Aufgabenstellungen überprüft. Arbeitsproben sind mit hohem zeitlichem und organisatorischem Aufwand verbunden, zeichnen sich aber durch eine hohe Validität aus (hier nach BIEMANN, T./WECKMÜLLER, Personalquarterly 1/2012, S. 47). Insofern sollten Arbeitsproben Bestandteil von Auswahlverfahren sein, wo immer sich dies mit vertretbarem Aufwand realisieren lässt und arbeitsrechtlich unproblematisch bleibt. Assessment Center sind organisatorisch gebündelte Sammlungen von unterschiedlichen diagnostischen Verfahren (u.a. Interviews und Tests). Der inhaltliche Schwerpunkt liegt dabei in vielen Fällen auf Sozialkompetenzen, weshalb häufig Gruppen von Bewerbern gemeinsam eingeladen werden. Die Aussagekraft bzw. Validität fällt in der Praxis offensichtlich sehr unterschiedlich aus (hier u.a. nach BIEMANN, T./WECKMÜLLER, Personalquarterly 1/2012, S. 47) und ist z.B. von der Dauer, der Zielgruppe und der Kompetenz der Durchführenden abhängig. Bei der Bewertung von Assessment-Centern scheint Einigkeit eigentlich nur bezüglich des Punktes zu bestehen, dass der Aufwand relativ hoch ist. Aus der Sicht mittelständischer Unternehmen und ihrer Personalabteilungen wäre also zu fragen, ob nicht Elemente von Assessment Centern auch sinnvoll und kostengünstig in einfachere Interview- und Testverfahren integriert werden könnten.