Personalbewertung

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

In der wissenschaftlichen Diskussion zum Personalmanagement gibt es seit relativ kurzer Zeit ein Trendthema, zu dem sehr viel geschrieben und über das intensiv und teilweise sogar ungewöhnlich heftig diskutiert wird: Personalbewertung. Was aber bedeutet Personalbewertung für die Praxis und welche Anregungen können Personalerinnen und Personaler aus der ‚akademischen‘ Diskussion ziehen?

Personalbewertung – die Vorteile

Die Grundidee der Personalbewertung ist, den Wert der im Unternehmen eingesetzten Ressource ‚Personal‘ nicht nur qualitativ, also ‚mit schönen Worten‘ zu beschreiben, sondern tatsächlich zu quantifizieren, d.h. in Geldeinheiten messbar zu machen. Statt wohlklingender Sätze wie „Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“ oder ähnlich stünde dann ein Euro-Betrag im Raum, der für den Wert des Personals im Unternehmen steht.

Doch welchen Nutzen hat solch ein Ansatz? Allein das Gedankenexperiment ist schon eine ganz nützliche Anregung für die Praxis: Wie würde sich die Tätigkeit im Personalmanagement verändern, wenn der Wert der Personalressourcen messbar bzw. in Euro bewertbar wäre? Unter anderem können sich folgende Vorteile ergeben:

  • Der Wert der Personalressourcen kann im Periodenvergleich festgestellt und ein Unterschied ermittelt werden. Der Nutzen aus der Gesamtheit der Tätigkeiten im Personalmanagement wird unmittelbar messbar, somit ergeben sich sehr viel bessere Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten ("you can manage what you can measure").

  • Durch die Nutzenmessung erfolgt – gute Arbeit und entsprechende Ergebnisse vorausgesetzt – eine Aufwertung des Personals und auch der Personalfunktion. Moderne Ansätze, bei denen das Personalmanagement nicht nur als ‚Gemeinkostenfaktor‘ interpretiert wird, können mit Leben erfüllt werden; denn wenn der Wert der Personalressourcen errechenbar ist, kann die Personalfunktion auch tatsächlich ‚wertschöpfend‘ tätig sein – und das nicht nur im üblicherweise gebrauchten übertragenen Sinn.

  • Der Wert der Personalressourcen spielt eine wesentliche Rolle bei der Unternehmensbewertung, die zum einen im Rahmen des Risikomanagement und der Kreditwürdigkeitsprüfung, zum anderen beim Unternehmenserwerb bzw. bei Übernahmen und Fusionen von Bedeutung ist. Tatsächlich hat die Idee der Personalbewertung durch die höheren Ansprüche der Kapitalmärkte in der jüngeren Vergangenheit einigen Schub erhalten.

Probleme und Ansätze der Personalbewertung

Personalbewertung wäre relativ einfach, wenn sich der Wert Personals bilanzieren ließe wie der Wert von Anlagevermögen, also z. B. Maschinen oder Gebäuden. Dies ist aber weder nach den Regelungen des HGB noch nach den Vorschriften der IFRS zulässig – im Kern fehlt es an der zukünftigen Verfügungsmacht eines Unternehmens über die Personalressourcen, die den bisherigen Arbeitgeber eben auch mehr oder weniger kurzfristig verlassen können.

Weiterhin ist den meisten Ansätzen der Personalbewertung gemein, dass sie nicht exakt arbeiten, sondern mit mehr oder weniger großen Ungenauigkeiten leben müssen. Wer könnte schon genau sagen, wie lange zum Beispiel eine bestimmte Trainingsmaßnahme nutzbar sein wird?

Die Wissenschaft versucht trotzdem schon seit einigen Jahrzehnten, Ansätze für eine Personalbewertung zu liefern, die allerdings in der Praxis erst seit wenigen Jahren Resonanz finden.

1.    Kostenorientierte Personalbewertung

Eine kostenorientierte Bewertung von Personal bedeutet, dass man die Kosten erfasst, die angefallen sind, um das Personal zu beschaffen und auf den gewünschten Leistungsstand zu bringen – also zum Beispiel Rekrutierungs- und Personalentwicklungskosten. Der Aufwand für eine Ausbildung oder für Weiterbildungsmaßnamen wird in der Folge über eine geschätzte Nutzungsdauer abgeschrieben. Diese Ansätze haben den Vorteil, dass das Vorgehen dem für die Bewertung von Anlagevermögen ähnelt. Problematisch ist aber, dass der größte Teil des ‚Wertes‘ eines Ingenieurs z. B. ja nicht vom Unternehmen, sondern im Rahmen eines Hochschulstudiums erzeugt wird – die ‚Beschaffungskosten‘ im engeren Sinn sind demgegenüber eher gering.

2.    Unternehmenswertorientierte Ansätze

Eine weitere Überlegung kann mit dem Gedanken beginnen, dass Personal z. B. mit seinen Ideen, seiner Serviceorientierung und seinem Engagement ja zum Wert eines Unternehmens am Kapitalmarkt unmittelbar beiträgt. Wenn also der Börsenwert eines Unternehmens höher ist als die Bilanzsumme, könnte man dies unmittelbar auf die Wirkung des Personals zurückführen und so relativ leicht einen Wert des Personals errechnen. Problematisch bei diesem Ansatz sind jedoch Börsenschwankungen, wie wir sie gerade in jüngster Zeit erlebt haben – niemand würde glauben, dass die Volkswagen-Mitarbeiter mit ihrer Leistung oder ihrem Potenzial die Kurskapriolen im Herbst 2008 verursacht haben.

3.    Erfolgsorientierte Ansätze

Eine andere Idee ist, den Erfolg eines Unternehmens auf die Nutzenwirkung des Personals zurückzuführen. Der Wert der Personalressourcen besteht dann in ihrem Anteil am aktuellen oder zukünftigen Erfolg (gemessen in Gewinn- oder Cash-Flow-Größen). Das Grundproblem hier liegt darin, dass es schwierig ist, den Anteil des Personals am Erfolg zu ermitteln – in aller Regel kann der ja nur in Kombination mit den Anlagen, erworbenen Lizenzen erreicht werden. Eine mögliche Annahme wäre hier, den Erfolgsanteil des Personals entsprechend dem Anteil der Personalkosten an den gesamten Kosten zu berechnen – aber das bleibt eine Hilfskonstruktion.

4.      Integrierte Ansätze

In den letzten Jahren werden an deutschen Hochschulen integrierte Ansätze der Personalbewertung entwickelt und zur Verwendung in der Praxis empfohlen. Insbesondere die so genannte ‚Saarbrücker Formel‘ (www.saarbruecker-formel.net) wird dabei recht intensiv beworben. In der Kurzdarstellung einer vor kurzem veröffentlichen Studie (Volker Stein: Aussagestarke Humankapitalbewertung, in: Personal 2008, Nr. 10, S. 25) kann man dazu  lesen, dass nach diesen Ergebnissen von den Unternehmen des DAX „Siemens mit 21 Milliarden Euro über das größte Humankapital verfügt“ und „SAP mit 101.000 Euro im Durchschnitt die wertvollsten Mitarbeiter hat“.

Solche Sätze suggerieren dem Praktiker eine Exaktheit, die in Wirklichkeit keineswegs gegeben ist und gegenüber der weiterhin eine gehörige Portion Skepsis angebracht ist. Die Saarbrücker Formel wird als praxistaugliches Werkzeug in einer Reihe Veröffentlichungen propagiert, zugleich werden Kritiker dieses Ansatzes ziemlich heftig und persönlich angegriffen. Das Vorgehen erinnert dabei ein wenig an die Strategie mancher Autoren von Persönlichkeitstests, die Personalern ihre Werkzeuge unbedingt ‚verkaufen‘ wollen.

Vorsicht ist aber auch gegenüber der hier angesprochenen Methode weiterhin geboten, denn diese arbeitet mit einer Reihe von ziemlich groben Vereinfachungen: Die Autoren der Saarbrücker Formel unterstellen zum Beispiel bei der Personalbewertung, dass das gesamte Kompetenzspektrum eines ‚Berufs‘ gleichmäßig veraltet und insofern über einen einfachen, ihnen bekannten Faktor ‚abgeschrieben‘ werden kann. Diese Annahme ist jedoch fragwürdig: Mit den neuen Bachelor-Studiengängen bemühen sich viele Hochschulen – so auch unsere FH Münster – z. B. um die stärkere Förderung von Sozialkompetenzen oder neudeutsch ‚soft skills‘. Aber: Veralten diese überhaupt? Jedenfalls dürfte der Wertverlust ganz anders verlaufen als der bei Wissen zu aktuellen Änderungen im Steuer- oder Sozialversicherungsrecht.

Die ‚Saarbrücker Formel‘ enthält zudem einen von mehreren Kritikern bereits bemängelten Konstruktionsfehler, nach dem gerade eine kürzere Betriebszugehörigkeit den Wert der Personalressourcen steigern kann, was ziemlich schwer plausibel zu machen ist. Insofern ist es noch längst nicht gerechtfertigt, die Ergebnisse dieses Verfahrens als exakt und valide zu vermarkten.

Fazit:

Personalbewertung bleibt ein spannendes Thema, die grundsätzlichen Fragestellungen sind für die Praxis interessant und wichtig. Ein Verfahren der Personalbewertung, das exakte Ergebnisse liefern würde, ist aber vorläufig nicht zu erkennen. Eine solche Methode muss nicht nur die Kompetenzen der Mitarbeiter differenziert betrachten, sondern auch die Motivation, die Bindung an das Unternehmen sowie die Gesundheit der Mitarbeiter in nachvollziehbarer Weise einbeziehen – und wird somit vermutlich recht komplex.

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