Personalkennzahlen vergleichen

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

Kennen Sie die Situation? Ihr Geschäftsführer oder Eigentümer 'überfällt' Sie plötzlich mit einer Zahl, die er irgendwo im Gespräch gehört oder in einem Medienbericht gefunden hat: zum Beispiel ein Krankenstand oder eine Fluktuationsquote. Dieser Wert erscheint ihm viel 'besser' als die entsprechende Zahl zum Personal aus ihrem Unternehmen. Er möchte nun und 'am liebsten vorgestern' unbedingt wissen, warum sie im Vergleich so schlecht abschneiden. Dieser Beitrag möchte solche Situationen aufgreifen und die Analysearbeit mit Personalkennzahlen vergleichen.

Bedeutung von Personalkennzahlen

Kennzahlen sind zunächst einmal zentrale und äußerst nützliche Instrumente im Controlling eines jeden Unternehmens - gleich um welchen Gegenstand es geht. Kennzahlen zwingen zur Quantifizierung von Sachverhalten, sie reduzieren umfangreiche und komplexe Informationen auf ein leicht zu verarbeitendes Maß. Zudem erlauben sie die rechnerische Herstellung von Zusammenhängen und standardisieren diverse Prozesse der Erhebung und Verarbeitung von Personaldaten. Nicht zuletzt sind Kennzahlen nützliche Orientierungs- und Führungsinstrumente, weil sie bei Managementfunktionen der Planung, der Steuerung und Kontrolle ebenso eingesetzt werden können wie bei den Führungsfunktionen der Kommunikation und Information.

Personalkennzahlen werden von Unternehmen zunehmend intensiv genutzt. Eine aktuelle Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung kommt allerdings auch zu dem Schluss, dass viele steuerungsrelevante Kennzahlen (z. B. der Anteil verbleibender Leistungs- oder Potenzialträger nach Ablauf eines definierten Zeitraums) von nur relativ wenigen Unternehmen erhoben werden (externer Link: "DGFP-Studie: HR-Kennzahlen auf dem Prüfstand").

Bei der Arbeit mit Personalkennzahlen sind jedoch auch einige Einschränkungen zu beachten:

  • Die Reduzierung von Informationen bedeutet zum Beispiel aus der Sicht der Geschäftsführung einen Gewinn, weil man relevante Informationen schneller und einfacher verarbeiten kann. Es entsteht aber auch ein Verlust, weil die Gesamtheit der Daten eben nicht mehr verarbeitet ist. Wenn etwa der Durchschnittsmonatsverdienst der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einer Abteilung betrachtet wird, gehen Informationen über die Streuung und die Lage der einzelnen Werte verloren. Es könnte zum Beispiel in  der Abteilung eine 'Zweiklassengesellschaft' entstanden sein.  Oder einzelne Personen könnten im Verdienst weit über oder unter dem Durchschnitt liegen, ohne dass dies - bei Betrachtung des Durchschnitts - auffällt.

  • Die Quantifizierung ist sicher nützlich und wertvoll, sie darf aber nicht den Blick darauf verstellen, dass die Informationen qualitativ analysiert und verarbeitet werden müssen. Der 'Besitz' einer Kennzahl bedeutet noch längst nicht, dass man die Ursache eines Problems kennt. Fluktuation aus dem Unternehmen kann ganz unterschiedliche Gründe haben, über die eine Fluktuationsquote noch gar nichts aussagt.

Vergleich von Kennzahlen

Mit Kennzahlen werden im Managementprozess unterschiedliche Vergleiche angestellt. In erster Line ist der Soll-Ist-Vergleich als zentrales Managementwerkzeug zu nennen. Gutes Personalmanagement beschränkt sich übrigens bei Personalkennzahlen nicht darauf, Ist-Werte zu erfassen und zu melden, sondern fordert immer Soll-Werte als planerische Vorgaben ein und diskutiert solche Vorgaben als engagierter und kritischer Partner der Unternehmensleitung.

Weiterhin spielt der Zeitvergleich von Personalkennzahlen eine Rolle, mit dem die Entwicklung wichtiger Personalkennzahlen  im Zeitablauf miteinander verglichen wird. Dazu gehören u.a. Personalbestand, demografische Quoten, Personalkostenbetrag, Personalkostenquote, Produktivität oder personenbezogene Wertschöpfung, Krankenstand, Fluktuationsquote oder Mitarbeiterbindungsdauer sowie Zufriedenheit.

Bei vielen Kennzahlen kann angenommen werden, dass es einen langfristig zu beobachtenden Trend gibt, der einkalkuliert ist - zum Beispiel in Form eines langsamen Anstiegs. Schwankungen um diesen Trend gelten in engen Grenzen (bei Verwendung von Ampelfarben im 'Grünbereich') als tolerierbar. Wenn die Kennzahlenwerte den Toleranzbereich verlassen, also 'gelb' werden, erfolgt beispielsweise:

  • eine Überwachung der betreffenden Variable in kürzeren Zeitabständen oder
  • eine spezielle Abweichungsanalyse oder
  • eine Warnung an Verantwortlichen.

Bei Eintreten der Kennzahl in den 'Rotbereich' - was eigentlich vermieden werden sollte - sind unmittelbar Gegenmaßnahmen erforderlich.

Das zu Beginn des Beitrags genannte Beispiel bezog sich aber auf den Vergleich mit externen Referenzen, also Kennzahlen, die von anderen Unternehmen - auf welchem Weg auch immer - bekanntgegeben werden. Solche Daten sind als Denkanstoß und Impuls für die Verbesserung (im Sinne des Benchmarking-Prozesses) in vielen Fällen ausgesprochen nützlich. Bevor man jedoch im Personalmanagement mit der Analyse beginnt, sollten die folgenden Fragen bedacht und nach Möglichkeit auch beantwortet werden:

  • Welcher Branche gehört das Vergleichs-Unternehmen an? Viele Personalkennzahlen sind stark unterschiedlich, je nachdem in welcher Branche die Unternehmen tätig sind. Ein vor kurzem publizierter Vergleich der DAX-30-Unternehmen (Handelsblatt, Nr. 33, 15.02.2012, S. 22-23) zeigt z. B. für das Jahr 2010 einen Personalaufwand je Mitarbeiter, der Werte zwischen 153.711 Euro (Deutsche Bank) und 25.061 Euro (Metro) annehmen kann.

  • Welches Leistungs- bzw. Produktionsprogramm bietet das Vergleichs-Unternehmen an?

  • In welchem Land /welchen Ländern ist das Vergleichs-Unternehmen angesiedelt? In der eben angesprochenen Studie wird zum Beispiel der Einfluss der Verlagerung von Arbeitsplätzen ins Ausland angesprochen (Handelsblatt, Nr. 33, 15.02.2012, S. 22), die etwa bei Adidas wesentlich zu einer Senkung des Personalaufwands je Mitarbeiter von 47.149 Euro im Jahr 2000 auf nur noch 35.754 Euro im Jahr 2010 beigetragen hat.

  • Welche Kennzahlendefinition verwendet das Vergleichs-Unternehmen? In der Praxis haben die 'Anmerkungen', also beispielsweise die Ein- oder Ausgrenzungen bestimmter Mitarbeitergruppen großen Einfluss auf die letztlich berechneten Werte wie Produktivität, Krankenstand oder Fluktuationsquote. Bevor also Vergleiche angestellt werden, sollte sichergestellt werden, dass beide Unternehmen nach Möglichkeit mit der gleichen Kennzahlendefinition arbeiten bzw. dass entsprechende Korrekturrechnungen vorgenommen werden.

  • Welcher Bezugszeitraum/welcher Stichtag liegt den externen Referenzdaten zugrunde? Bei dieser Frage geht es nicht nur um die Aktualität der Daten - diese sollte sicherlich gegeben sein. Wichtig ist aber auch, zu welchem Zeitpunkt bzw. unter welchen Bedingungen die Vergleichsdaten erhoben wurden.

  • Welche Mitarbeiterstruktur weist das Vergleichs-Unternehmen auf?

  • In welcher Wettbewerbs- oder Marktsituation befindet sich das Vergleichs-Unternehmen? Die Werte bei Kennzahlen wie etwa dem Personalaufwand je Mitarbeiter, aber auch beim Anteil variabler Vergütung o. ä. hängen sicherlich mit der Erfolgs- und Ertragssituation von Unternehmen zusammen.

  • Welches Interesse verfolgt das Vergleichs-Unternehmen? Unternehmen gehen mit Personalkennzahlen sehr unterschiedlich um. Manche Personalabteilungen geben sich außerordentlich 'zugeknöpft', andere veröffentlichen bestimmte Personalkennzahlen, wie etwa Zufriedenheitsdaten oder demografische Quoten, in systematischer Weise (externer Link: "Telekom: Personalbericht 2010-2011"). Es liegt auf der Hand, dass wohl nur Unternehmen, die mit ihren Werten nach eigener Wahrnehmung oder nach selbst angestellten Vergleichen eher zufrieden sind, diese im Interesse des Personal- oder Unternehmensmarketing nutzen werden.

Der Vergleich von Personalkennzahlen mit anderen Unternehmen kann also fraglos nützliche Anstöße und Impulse liefern, dies geht jedoch am besten, wenn man systematisch vorgeht, sich zum Beispiel im Rahmen von Erfahrungsaustauschgruppen oder Partnerschaften tatsächlich um Vergleichbarkeit bemüht und nicht nur "aufgeschnappte" Einzelinformationen benutzt.