Personalmanagement in Krisenzeiten - Herausforderungen und Handlungschancen (Teil 1)

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

Die volkswirtschaftliche Krise beherrscht weiterhin die Schlagzeilen. Dieser Beitrag geht der Frage nach, welche Auswirkungen sich in der aktuellen Situation auf Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeitermotivation ergeben können und welche Handlungschancen für das Personalmanagement im Mittelstand bestehen.

Der jüngste, durch die Finanzkrise ausgelöste Konjunktureinbruch war unstreitig der schärfste in der Wirtschaftsgeschichte der Bundesrepublik Deutschland. Aktuell wird – auch unter Berücksichtigung der nun wieder leicht positiven Daten für das Wirtschaftswachstum in Deutschland – schon das Ende des Abschwungs festgestellt – vielleicht sollte man auch sagen "herbeigeredet“ (www.ftd.de/politik/deutschland/:Wirtschaftswachstum-Rezession-in-Deutschland-ist-zu-Ende/552902.html?nv=cd-topnews).

Aus praktisch allen Texten zum Thema spricht jedoch die große Unsicherheit bezüglich der weiteren Entwicklung. Diese schlägt besonders auf die Frage der Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt durch. Der Abschwung ist von deutschen Unternehmen in beschäftigungspolitischer Hinsicht vor allem durch den Einsatz von Kurzarbeit abgefangen worden. Die Zahl von über 1,5 Millionen Beziehern von KUG (Kurzarbeitergeld) - weit überwiegend nach § 170 SGB III - ist mehr als sieben Mal so hoch wie die in den Jahren 2005 bis 2007 normalerweise erfassten Werte (www.pub.arbeitsagentur.de/hst/services/statistik/000000/html/start/monat/aktuell.pdf)!

Der massive Einsatz von Kurzarbeit zur Vermeidung von Personalabbau ist zunächst einmal vorteilhaft, weil Arbeitslosigkeit und Fluktuation vermieden werden. Letzteres ist aus der Sicht mittelständischer Unternehmen mit möglicherweise kritischer Altersstruktur sicherlich ein relevanter Faktor: die Krise geht vorbei, die Demografieproblematik aber bleibt! Jedoch ist die Kurzarbeit in ihrer personalpolitischen Wirkung zeitlich begrenzt, wenn auch mittlerweile auf einen längeren Zeitraum.

Kurzarbeit ist aber auch ein Instrument, dessen Einsatz den Beschäftigten signalisiert, dass gravierende Probleme bestehen, die vom betriebswirtschaftlichen Management nicht mehr gehandhabt werden können. Dies führt bei den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu großer persönlicher Unsicherheit. Es stellt sich die Frage, welche Auswirkungen dies auf die Motivation der Belegschaft hat und was Personalabteilungen – insbesondere im Mittelstand – in solcher Situation unternehmen können.

Geht man grundlegend an die Frage heran, stellt sich die Frage nach den unmittelbaren Einflussfaktoren der Mitarbeitermotivation. Diese sind bekanntlich ausgesprochen vielfältig und eine umfassende Beleuchtung würde mindestens ein dickes Buch erfordern. Aktuell ist vor allem konzentriert zu überlegen, welche Motivationsfaktoren durch die Situationsbedingungen der Krise verändert werden. Wie immer, wenn man sich mit dem Zusammenhang von Zufriedenheit, Motivation und Leistung beschäftigt, sind zunächst einige Sätze zur Vorsicht angebracht:

  1. Der Zusammenhang ist kompliziert. Mehr Zufriedenheit führt nicht zwangläufig zu mehr Leistungsmotivation und nicht automatisch zu mehr Leistung. Wissenschaftliche Studien und auch Meta-Analysen, die Einzeluntersuchungen zusammenfassen, sind zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen gekommen. Nach wissenschaftlichen Erkenntnissen gibt es einen Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivleistung, aber dieser ist in der Regel nicht sehr stark ausgeprägt – es wurden Korrelationskoeeffizienten unter 0,3 auf einer Skala positiver Zusammenhänge von 0 bis 1 ermittelt. (Meinen Studierenden sage ich zur Erläuterung immer, dass man ja auch zufrieden sein kann, weil man so einen ‚gemütlichen‘ Arbeitsplatz hat…)

  2. Zufriedenheit und Leistung bedingen sich nicht nur einseitig, sondern wechselseitig. Wenn jemand einen Erfolg als Ergebnis eigener guter Leistung wahrnimmt, stellt das nach stabilen Erkenntnissen der Motivationspsychologie einen starken Zufriedenheitsauslöser dar. Ähnliches gilt für die Anerkennung dieses Erfolges. Fehlen Erfolgschancen, kann das zur Demotivation führen, wenn der Umstand dem ‚Hygienefaktor‘ Unternehmenspolitik angelastet wird.

Welche Aspekte sind nun aber systematisch zu unterscheiden, wenn es um die möglichst positive Beeinflussung der Motivation geht? Die Arbeitspsychologie unterscheidet bei der Betrachtung des Zusammenhangs von Motivation und Zufriedenheit am Arbeitsplatz Personenvariablen, Situationsvariablen und vermittelnde Variablen (www3.psychologie.hu-berlin.de/arbpsy/studenten/skrypek/Arbeitsgest_mod.html).

  • Personvariablen sind ein Ausdruck für die Fähigkeiten und Kompetenzen einer Person. In einer statisch betrachteten Arbeitssituation sind diese zu einem bestimmten Zeitpunkt als Ausstattung eines Mitarbeiters gegeben. Die Personalentwicklung versucht sie dagegen über die Zeit zu verändern. Dabei sind in vielen Fällen Widerstände zu überwinden (Trägheit, Ängste, kurzfristiges Nutzen-Kosten-Denken, fehlende Lernmotivation etc. Aus der Sicht einer Personalabteilung ist hier zu betonen, dass Krisen gerade im Hinblick auf die Veränderungsbereitschaft von Menschen als Chance zu verstehen sind. Bestimmte Mitarbeiter/-innen, die bislang eher qualifizierungsresistent oder –abstinent waren, können in einer wirtschaftlichen Krisensituation doch zur Weiterbildungsbeteiligung motiviert werden. Gerade wenn in Zeiten geringerer Auslastung die zeitlichen Spielräume gegeben sind (und möglicherweise auch die Trainingsanbieter zu Konzessionen bereit sind), sollten Qualifizierungschancen genutzt werden.

  • Situationsvariablen bezeichnen die Arbeits- und Umweltbedingungen, wie sie für die Mitarbeiter/-innen bestehen bzw. von diesen wahrgenommen werden. Dazu gehören zum Beispiel die Aufgaben, die den Mitarbeitern gestellt werden, die Entscheidung- und Verantwortungsspielräume und auch die Möglichkeiten, überhaupt Erfolge zu haben. Diese Variablen werden durch die (volkswirtschaftliche) Umwelt, aber auch durch das Management bestimmt. Am traurigen Beispiel des Unternehmens Karstadt sieht man, dass verantwortungsloses Management (www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,631625,00.html) die Erfolgschancen der Mitarbeiter/-innen sehr weitgehend reduzieren kann. Die Rückwirkung auf die Motivation ist dann relativ einfach zu erschließen. Stellen Sie sich nur einmal vor, die Mitarbeiter/-innen Ihres Unternehmens erhielten die Information, dass die Führungskräfte Ihres Unternehmens auch an einer Firma beteiligt sind, die seit Jahren zu weit überhöhten Preisen auch an Ihr Unternehmen liefert!

  • Die Vermittlung zwischen Person- und Situationsvariablen – jeweils in der Wahrnehmung durch die Mitarbeiter/-innen, ist der vom Personalmanagement zu bestimmende Aspekt. Hier sind in der Krise unterschiedliche Instrumente einsetzbar. Neben der operativen Umsetzung von Personalanpassungsmaßnahmen muss es darum gehen, den Mitarbeitern/-innen (und hier insbesondere den Schlüsselpersonen auf Schlüsselpositionen) Erfolgschancen und Perspektiven aufzuzeigen. Dazu bieten auch düstere Zeiträume durchaus Ansätze. Man kann und soll Schlüsselmitarbeitern/-innen gerade jetzt demonstrieren, dass man sich auf sie verlässt und Ihnen vertraut.

    Man kann Umbruchsituationen nutzen, um Arbeitsbereiche, Entscheidungs- und Verantwortungsspielräume neu und besser zu strukturieren. Man kann – dies ist gerade unter den Bedingungen der Bankenkrise möglicherweise von Bedeutung – das Instrument der Mitarbeiterkapitalbeteiligung einsetzen, um einerseits durch Erweiterung der Eigenkapitalbasis von Banken unabhängiger zu werden, andererseits insbesondere fähige und zuversichtliche Mitarbeiter zu binden. Die Finanzkrise bietet hier vielleicht auch eine Chance für Personalabteilungen im Mittelstand, um die Initiative zu ergreifen und entsprechende Konzepte vorzuschlagen: Erfolgsbeispiele gibt es durchaus (siehe z. B. Der Spiegel Nr. 32, 2009, S. 68-69), zudem begünstigt die aktuelle Gesetzgebung zur Mitarbeiterkapitalbeteiligung solche Modelle. Voraussetzung für das Funktionieren solcher Ansätze ist in jedem Fall eine vertrauensbildende und –fördernde Mitarbeiterkommunikation.

Der folgende Teil dieses Beitrages wird dazu einige Anregungen und Vorschläge enthalten.