Personalmanagement in Krisenzeiten - Herausforderungen und Handlungschancen (Teil 2)

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

Welche Möglichkeiten gibt es für das Personalmanagement im Mittelstand, um die Leistungsbereitschaft und das Potenzial der Mitarbeiter auch in der Krise zu erhalten? Patentrezepte und ‚ganz einfache‘ Lösungen gibt es sicher nicht – die ungewöhnliche Situation erfordert eher, dass man viele Ansätze intelligent kombiniert und zudem auch ungewöhnliche Ideen verfolgt.

Die Meldungen aus der volkswirtschaftlichen Statistik und aus der Presse sind mittlerweile schon widersprüchlich: Warnungen, dass die Konjunkturkrise den Arbeitsmarkt erst noch erreichen muss, wechseln sich mit vorsichtig optimistischen Prognosen aus manchen Branchen ab. Viele Unternehmen – auch im Mittelstand – befinden sich bei der Absatzlage jedoch noch fest im Griff der Krise. Kapazitäten sind nicht ausgelastet, es wird Kurzarbeit praktiziert. Häufig wird nun doch zum Instrument des Personalabbaus gegriffen oder zumindest intensiv darüber nachgedacht. Der Einsatz dieses Instruments ist gelegentlich auch unausweichlich, zudem sind Unternehmen nach dem gern als ‚Downsizing‘ genannten Prozess auch häufig insgesamt zufrieden mit den Ergebnissen (vgl. managerSeminare, Oktober 2009, S. 11).

Doch die in dieser Phase entstehende Unsicherheit (-> Teil 1 dieses Beitrags) kann schnell und leicht negative Auswirkungen auf das Arbeitgebermage des Unternehmens haben. Zudem kann eine Kombination von schlechter Auftragslage und Fehlern im Personalmanagement vergleichsweise einfach dazu führen, dass gerade die besonders leistungsstarken Mitarbeiter/-innen Ausschau nach neuen Arbeitgebern halten. Dafür kann es unterschiedliche Gründe geben, z. B.

  • Mitarbeiter/-innen mit starkem Sicherheitsbedürfnis orientieren sich schon vorausschauend anders,

  • Mitarbeiter/-innen leiden unter dem aus der Psychologie bekannten ‚survivor syndrome‘ (ein international bekanntes Phänomen, siehe www.xperthr.co.uk/blogs/employment-intelligence/2009/07/how-to-tackle-survivor-syndrom.html) – sie wollen nicht diejenigen sein, die vom Ausscheiden von Kollegen profitieren;

  • Bisherige Leistungsträger/-innen fürchten – vielleicht zu Recht – bei Ausscheiden von Kollegen weitere Arbeitsverdichtung am eigenen Arbeitsplatz und damit Überlastung.

Keines dieser Probleme lässt sich auf jeden Einzelfall beziehen, aber alle Varianten können durchaus auftreten. Gutes Personalmanagement erkennt daher die Probleme und erarbeitet eine Palette von Lösungsmöglichkeiten:

  1. Strategische Personalentwicklung: Eine Konjunkturkrise – auch die schärfste – ist nach allen Erfahrungen als zeitlich begrenzt anzusehen. Früher oder später ist damit zu rechnen, dass die Kapazitäten wieder benötigt werden. Alle Studien einschlägigen Studien sagen jedoch, dass sich demgegenüber der durch demografische und bildungspolitische Gründe ausgelöste Fachkräftemangel noch verschärfen wird. Einmal verlorene Mitarbeiter/-innen sind zukünftig schwer zu ersetzen. Dementsprechend ist es wichtig, unentbehrliche Mitarbeiter/-innen zu identifizieren und zu binden.

    Hier kommt es auf die systematische Identifikation von Schlüsselfunktionen (z. B. erfolgskritische Tätigkeiten), Schlüsselpositionen (Stellen, auf denen erfolgskritische Tätigkeiten ausgeübt werden) und Schlüsselpersonen (Mitarbeiter/-innen, die Schlüsselpositionen innehaben oder zukünftig ausfüllen können) an. Neben den selbstverständlich zu betrachtenden Fach- und Methodenkompetenzen ist dabei jeweils auch die externe und interne Vernetzung von Mitarbeitern/-innen zu berücksichtigen, d. h. die Gesamtheit der Beziehungen, die zu anderen Mitarbeitern/-innen, zu Kunden oder zu Kooperationspartnern beziehen. Ziel dieser Überlegungen soll natürlich nicht sein, Schlüsselpersonen formal von anderen zu trennen, jedoch ist die interne Überlegung wesentlich für die Gestaltung und Priorisierung der anderen Maßnahmen.

  2. Wertschätzung: Gerade in Drucksituationen ist es wichtig, den Mitarbeitern Wertschätzung entgegen zu bringen und dies auch in der richtigen Weise zu zeigen: nicht durch finanzielle Anreize, sondern durch den Kommunikationsstil und authentischen persönlichen Umgang sowie eine Mitarbeiterführung, die auch in schwierigen Zeiten positiv wirkt – insbesondere, durch positives Feedback, wo es angemessen ist (www.greatplacetowork.org).

  3. Weiterbildung: Nicht ausgelastete Kapazitäten von Mitarbeitern/-innen sind nicht nur ein Problem, sondern bieten auch eine Chance für Weiterbildung. Flexible, insbeson­dere kürzere Weiterbildungsformate werden derzeit nicht weniger, sondern sogar stärker nachgefragt, wie aus der Seminaranbieterbranche berichtet wird (vgl. managerSeminare, September 2009, S. 16). Unternehmen, die gerade in den letzten Jahren relativ stark ausgelastet waren und insofern die zukunftsorientierte Weiterbildung der Mitarbeiter/-innen etwas vernachlässigt haben, können in der gegenwärtigen Situation zum Beispiel ein „4plus1-Modell“ anwenden (4 Tage in der Woche unmittelbar wertschöpfende Tätigkeit, 1 Tag Weiterbildung) und sich dadurch für die Zukunft besser aufstellen.

  4. Arbeitszeitflexibilisierung: Die klassischen Instrumente der Arbeitszeitflexibilisie­rung wie etwa Urlaubsregelungen, Arbeitszeitkonten und ggf. auch die bereits angesprochene Kurzarbeit gehören sicherlich zum Standard der Personalarbeit im Mittelstand. Ungewöhnliche Situationen erfordern jedoch manchmal auch, den bisherigen Rahmen zu sprengen und über andere Formen der Arbeitszeit nachzudenken. In Deutschland ist zum Beispiel Teilzeitarbeit für Männer immer noch eine seltene Erscheinung (nur 13 Prozent der Teilzeitbeschäftigten waren im Jahr 2008 männlich), obwohl mancher Mitarbeiter sie vielleicht ganz gern praktizieren würde und nur auf einen entsprechenden Impuls wartet.

    Sicherlich wäre es zynisch, Mitarbeitern mit geringem Einkommen und Familie oder Unterhaltsverpflichtungen eine Arbeitszeitreduzierung nahezulegen, aber es kann ebenso gut auch Fälle geben, in denen Mitarbeiter eigentlich gern weniger arbeiten würden und nur aus kultureller Gewohnheit bislang nie den Wunsch verfolgt haben. Eine – letztlich vielleicht nicht nur kurzfristig für Besserverdienende „im Trend liegende“ – gesellschaftliche Veränderung (vgl. KulturSpiegel 2009, Nr. 7, S. 22ff.) kann im Einzelfall vielleicht auch durch kreative, individuell operierende Personalarbeit angestoßen werden.

  5. Mitarbeiterkommunikation: Den Kern der Mitarbeiterbindung bildet allerdings die Kommunikation mit den Mitarbeitern. Große Unternehmen auch im Mittelstand engagieren heute gern PR-Profis für diese Aufgabe (www.pr-guide.de), und sicherlich soll von diesem Schritt auch nicht grundsätzlich abgeraten werden, aber unter den Bedingungen kleinerer mittelständischer Unternehmen bleibt die intensive, persönliche Kommunikation unverzichtbarer, zentraler Bestandteil der Mitarbeiterbindung.

    In unsicheren Zeiten, die schwierige und auch unangenehme Entscheidungen erfordern, ist die Versuchung für Manager groß, sich ‚einzuigeln‘ und die Mitarbeiterkommunikation herunterzufahren. Das Gegenteil ist richtig: die Kommunikation mit den Mitarbeitern muss intensiviert werden, es sollte Transparenz über die Lage geschaffen werden und die Mitarbeiter/-innen sollten nach Möglichkeit in die als notwendig erkannten Veränderungsprozesse eingebunden werden. Nur unter diesen Bedingungen ist von den Mitarbeitern/-innen doch die zur Bewältigung der Krise vielleicht auch notwendige weitere Leistungssteigerung zu erwarten. Ein Personalmanager/eine Personalmanagerin, die sich als Partner der Unternehmensleitung versteht, sollte in einer solchen Lage die Intensivierung der Mitarbeiterkommunikation nicht nur selbst in die Hand nehmen, sondern sie aktiv beim Management einfordern und unterstützen.

    Zu guter Mitarbeiterkommunikation gehört natürlich auch eine Vorbild- oder Beispielfunktion. Einsparungen, von denen die Mitarbeiter betroffen sind, sollten selbstverständlich auch vom Management getragen werden. Ein geradezu weltfremdes, auf persönlichen Luxus ausgerichtetes Verhalten wie das des früheren Karstadt-Chefs (www.zeit.de/online/2009/25/ermittlungen-middelhoff) kann hier als extremes Negativbeispiel herangezogen werden. Gutes Management geht dagegen – ganz einfach - mit gutem Beispiel voran und friert auch die eigenen Benefits ganz oder teilweise ein, bis alle Bedingungen wieder stimmen.

 

Lesen Sie auch Teil 1 dieses Beitrages.

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