Personalrisikomanagement - gerade im Mittelstand gut investierte Zeit

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

Personalmanagement steht im Mittelstand derzeit einer hochgradig unsicheren Umweltsituation ohne klaren Zukunftstrend gegenüber. In vielen Unternehmen muss nun doch Personal abgebaut werden, nachdem andere Instrumente der Kapazitätsreduzierung ausgeschöpft wurden. Andernorts zieht die Auslastung schon wieder an und der Fachkräftemangel ist, dort wo hochqualifizierte Spezialisten gefragt sind, nicht geringer geworden. Der folgende Beitrag will deshalb dazu ermuntern, sich einmal – vielleicht bewusst ein wenig losgelöst vom Tagesgeschäft – mit der Frage zu beschäftigt, welche Unsicherheiten bzw. Risiken eigentlich in interner Betrachtung vom (eigenen) Personal ausgehen.

Personalrisikomanagement bedeutet, externen und internen Entscheidungsträgern dabei zu helfen, Risiken zu erkennen, die vom Personal eines Unternehmens ausgehen. Eigenkapital- und auch Fremdkapitalgeber von Unternehmen interessieren sich zunehmend für solche Informationen. Weil für immer mehr deutsche Unternehmen - völlig unabhängig von der volkswirtschaftlichen Lage - die Mitarbeiter/-innen die entscheidende Ressource darstellen, sollte sich auch jede mittelständische Unternehmensleitung für das Thema Personalrisikomanagement interessieren. Wer zum Beispiel von der ‚Kernkompetenz‘ eines Unternehmens spricht, muss stets auch überlegen, wer diese Kompetenz eigentlich trägt!

Zum Risikomanagement gehören immer die Teilprozesse

  • Identifizieren/Erfassen (Welche Risiken gibt es bezogen auf das Personal?),
  • Messen/Bewerten (Wie wahrscheinlich sind die Risikofälle und wie gravierend sind die Auswirkungen?),
  • Steuern (Welche Präventiv- oder Bekämpfungsmaßnahmen sind nötig?) und
  • Überwachen (Wirken die Maßnahmen? Ändert sich die Risikolage?).

Wer immer sich in der Wissenschaft mit Personalrisiken beschäftigt, greift seit zehn Jahren auf die Ideen des Schweizers Jean-Marcel Kobi zurück, der die Diskussion um das Konzept Personalrisikomanagement mit seinem gleichnamigen Buch (-> aktuelle Auflage von 2002) in Gang gebracht hat. Wenn man das Problem für Studierende aufbereitet oder die praktische Umsetzung in Unternehmen begleitet, fällt allerdings auf, dass die Personalrisiken gegenüber diesem Ansatz noch etwas systematischer dargestellt und ergänzt werden können. Für die Praxis ist deshalb vielleicht folgende Unterscheidung von Personalrisiken nützlich:

1. Potenzialrisiken

Der Eintritt solcher Risikofälle führt dazu, dass benötigte Personalkapazität nicht zur Verfügung steht, weil insbesondere so genannte Schlüsselpersonen ausfallen oder das Unternehmen verlassen. Zunächst sind hier Ausfall- und Austrittsrisiken zu nennen. Wer solche Potenzialrisiken managen möchte, sollte folgende Fragen beantworten können:

  • Welche Schlüsselfunktionen gibt es in unseren Unternehmen?
  • Welchen Schlüsselpositionen sind diese Funktionen organisatorisch zugeordnet?
  • Welche Mitarbeiter/-innen füllen Schlüsselpositionen aktuell aus und welche könnten dies zukünftig tun?
  • Welche Folgen hätte der Austritt oder Ausfall diese Mitarbeiter/-innen?
  • Wie hoch ist die aktuelle und längerfristige gesundheitliche Belastung dieser Mitarbeiter/-innen?
  • Wie eng ist die Bindung dieser Mitarbeiter/-innen an das Unternehmen?

Zur Messung sind bei größeren Organisationen sicherlich Kennzahlen wie die Fluktuationsquote nützlich, unter den Bedingungen des Mittelstands ist jedoch aufgrund der geringeren Größe eine aussagekräftige individuelle Betrachtung ebenso nötig wie – glücklicherweise – auch möglich. Die letzten beiden der aufgeführten Fragen weisen schon darauf hin, dass ein Handlungsbedarf in diesem Bereich vor allem in den Feldern

bestehen kann.

In den Potenzialbereich gehören auch die von Kobi benannten Engpass- oder Anpassungsrisiken. Diese bezeichnen die Gefahr, dass Kapazitäten wegen quantitativer oder qualitativer Probleme nicht bereitgestellt werden können. Das bedeutet ja eigentlich, dass die Personalabteilung ihrer klassischen Kernaufgabe nicht mehr vollständig gerecht wird. Dennoch ist die unglückliche Situation etwa für manches deutsche Krankenhaus und viele technische Dienstleister schon länger Realität. In dieser Risikokategorie sind z. B. die folgenden Leitfragen zu beantworten:

  • Wie kann sich der quantitative und qualitative Personalbedarf verändern?
  • Welche Kompetenzen können knapp werden?
  • Welche Mitarbeiter/-innen können den zukünftigen Anforderungen genügen?
  • Wie sieht die zukünftige Besetzung von Schlüsselpositionen aus?
  • Wie groß sind eventuelle Qualifikationsdefizite der vorhandenen Mitarbeiter/-innen?
  • Wie schnell kann das Unternehmen auf veränderte Anforderungen reagieren?

Messgrößen zur Ermittlung der Engpass- und Anpassungsrisiken sagen etwas darüber aus, wie effektiv Personalbeschaffung, Personaleinsatz und Personalentwicklung funktionieren. Dazu gehört z. B. die durchschnittliche Dauer bis zur Neubesetzung von Positionen oder die durchschnittliche Zeitspanne bis zum Erreichen der vollen Produktivität nach Einstellungen oder Versetzungen, die auch bei mittleren Unternehmensgrößen schon sinnvoll gemessen werden kann. Darüber hinaus sind aber auch gehaltvolle Aussagen zur Flexibilität (in zeitlicher und räumlicher Hinsicht, aber vor allem bezüglich der Anpassung von Qualifikationen) gefordert.

2. Performancerisiken

Die zweite große Kategorie bilden die Performancerisiken, bei denen die richtigen Personalkapazitäten zwar vorhanden sind, die Mitarbeiter/-innen aber nicht die volle Leistung erbringen oder gar Falsches tun. Bei der Betrachtung des so genannten Motivationsrisikos sind im Grunde klassische Fragen der Personalführung zu beantworten, etwa:

  • Bei welchen Mitarbeitern/-innen besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter/-innen möglicherweise nicht die ihrem Potenzial entsprechende Leistung erbringen?
  • Welche Auswirkungen sind zu befürchten, wenn Mitarbeiter sich möglicherweise nicht voll einsetzen?
  • Welche Motivationsfaktoren wirken positiv bzw. negativ auf die Beschäftigten?

Stärker als bei den anderen Risikotypen wird hier deutlich, dass die zu stellenden Fragen und insbesondere die notwendigen Maßnahmen teilweise einfach auf gute Mitarbeiterführung hinauslaufen.

Bei Loyalitätsrisiken wird die Gefahr betrachtet, dass Mitarbeiter ihre arbeitsvertraglichen Treuepflichten verletzen und dem Unternehmen damit Schaden zufügen. Die Bandbreite der Verfehlungen reicht dabei vom aktuell intensiv diskutierten Datenmissbrauch über Konkurrenz gegenüber dem Arbeitgeber über Geheimnisverrat bis hin zu Diebstahl oder Bestechlichkeit. Leitfragen bezüglich dieses Personalrisikos können zum Beispiel lauten

  • Welche Auswirkungen sind zu befürchten, wenn Mitarbeiter/-innen ihren Treuepflichten nicht nachkommen?
  • Welche Mitarbeiter/-innen kennen welche schutzwürdigen Unternehmensgeheimnisse?
  • Welche Faktoren beeinflussen die Loyalität der Mitarbeiter/-innen, insbesondere der Geheimnisträger positiv oder negativ?

Spezifische Kennzahlen für diesen Bereich können sich für Großunternehmen auf die Anzahl bisher vorgekommener Verletzungen von Treupflichten oder auf den Anteil von Mitarbeitern, die dem Unternehmen durch Illoyalität Schaden zufügen könnten, beziehen. Bei geringerer Unternehmensgröße kann diese Risikoart aber ebenso bestehen! Es ist dann nur statt der quantitativen eine eher qualitative, dafür individuelle Betrachtung erforderlich.

Die letzte Risikoart betrifft Fehlhandlungsrisiken, deren Betrachtung insbesondere im Finanzdienstleistungsbereich gefordert wird. Ergänzend zur Untersuchung der Loyalitätsrisiken werden hier auch unabsichtliche Fehler der Mitarbeiter/-innen und deren Auswirkungen untersucht. Als Methode kann hier die aus dem Qualitätsmanagement bekannten Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) (de.wikipedia.org/wiki/FMEA) zum Einsatz kommen. Typische Leitfragen zu dieser Risikoart lauten etwa:

  • Welche Fehler können die Mitarbeiter/-innen im Rahmen bestimmter Prozesse machen?
  • Wie wahrscheinlich ist das Auftreten dieser Fehler?
  • Welchen Auswirkungen sind im Fehlerfall jeweils zu befürchten?

Der Autor dieses Beitrags hat zum Beispiel vor einiger Zeit eine Hochschulabschlussarbeit in einem Produktionswerk der Automobilbranche betreut, indem die sonst eher für Produktionsbereiche gängige FMEA systematisch auf den Prozess der Entgeltabrechnung angewendet wurde. Dabei gab – wie vermutlich viele Praktiker bestätigen können – insbesondere die Untersuchung der Fehlerkategorie ‚Mitarbeiter versteht Abrechnung nicht‘ viele sinnvolle Impulse für die Optimierung der Kommunikation aus dem Personalbereich.

Als Fazit kann aus meiner Sicht festgehalten werden, dass Personalrisikomanagement - obwohl in seinen Auswirkungen selten zu völlig neuartigen Aufgabenstellungen führt - durchaus neue Perspektiven eröffnet, in denen zuvor ‚blinde Flecken‘ der Personalarbeit aufgedeckt werden können. Deshalb ist ein systematisches Personalrisikomanagement auch im Mittelstand zu empfehlen.

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