Skill Management im Mittelstand - (weit) mehr als bloß ein Business-Anglizismus

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

Hier geht es  nicht um einen modischen englischsprachigen (Management-)Begriff, sondern um das umfassend angelegte Konzept, das sich dahinter verbirgt. Der Beitrag soll in diesem Sinne zeigen, wie mittelständische Unternehmen Skill Management umsetzen und welchen Nutzen sie daraus ziehen können.

Warum sind die Mitarbeiter, wie so oft wiederholt wird, das „wichtigste Kapital“ eines Unter­nehmens? Die Antwort kann nur lauten: wegen ihrer Fähigkeiten, die dem Unternehmen eine Reihe von Vorteilen bringen: Aufgrund ihrer Fähigkeiten können Mitarbeiter und Mitarbeite­rinnen den – sicherlich branchenabhängig – wesentlichsten Anteil an der Wertschöpfung erbringen, zudem können individuelle Fähigkeiten von Mitarbeitern zu speziellen Wettbe­werbsvorteilen führen, die für Konkurrenzunternehmen nicht oder nur sehr schwer imitierbar sind.

Das Potenzial eines Unternehmens, das zum Beispiel eine breite Palette von Projekten abwickelt, wird sehr viel besser genutzt, wenn bekannt ist, welche Fähigkeiten bereits verfügbar sind, in der Vergangenheit bereits erfolgreich eingesetzt wurden – oder eben noch fehlen.

Spezifische Fähigkeiten, man kann auch „Kompetenzen“ oder eben englischsprachig „Skills“ sagen, sind also von zentraler Bedeutung. Es stellt sich allerdings die Frage: Wie genau weiß Ihr Unternehmen, über welche Fähigkeiten die einzelnen Mitarbeiter verfügen?

Genau an dieser Stelle setzt das Konzept des Skill Management an. Es geht um

  • die systematische Erfassung der bei den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen im Unternehmen vorhandenen Fähigkeiten
  • die Dokumentation der Fähigkeiten in einem möglichst einfachen, transparenten und leicht zugänglichen System
  • die Nutzung der Fähigkeiten sowohl im Rahmen von Projekten als auch im Routinebetrieb sowie
  • die Weiterentwicklung der Fähigkeiten und die Fortschreibung des Wissens darüber.

Grundsätzlich müssen bei Einführung von Skill Management zunächst die Ziele des Systems definiert werden. Der Leistungsumfang bzw. die Ansprüche sollten erörtert und von einer Projektgruppe fixiert werden. Dabei sind die Interessen unterschiedlicher Stakeholder wie Geschäfts- oder Bereichsleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter/-innen selbst zu berücksichtigen. Je nachdem, welche Zielsetzungen bzw. Vorteile des Skill Management im Vordergrund stehen, wird es schließlich unterschiedlich ausgelegt werden. Auch für mittelständische Unternehmen kann Skill Management seine Vorzüge insbesondere in den folgenden Bereichen entfalten:

  • Strategische Planung: Hier können Kernkompetenzen des Unternehmens identifiziert werden; wesentliche Entscheidungen darüber, welche Leistungen das Unternehmen unbedingt selbst erbringen muss oder aufgrund der vorhandenen Fähigkeiten besonders gut selbst erbringen kann, können auf diese Basis abgesichert getroffen werden.

  • Operativer Personaleinsatz: Vor allem dann, wenn das Unternehmen ein breites Spektrum unterschiedlicher Projekte abwickelt, lohnt sich Skill Management, weil anhand von für die Personalverantwortlichen verfügbarer, fundierter Informationen über die Kompetenzen der möglichen Projektmitarbeiter die Projektteams schneller und effektiver zusammengesetzt werden können.

  • Personalentwicklung: Sind die gewünschten und die tatsächlich aktuell vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter hinreichend präzise beschrieben, kann die Notwendigkeit von Personalentwicklungsmaßnahmen schon einmal besser begründet werden; einmal angesetzte Maßnahmen sehr viel effektiver geplant und durchgeführt werden.

  • Lernzielformulierungen sind auf der Basis genau dokumentierter, spezifischer Kompetenzdefizite zum Erfassungszeitpunkt oder wegen  prognostizierter Lücken aufgrund von Umweltveränderungen nämlich relativ problemlos möglich. In ähnlicher Weise können die Nachfolge- bzw. Laufbahnplanung sowie der Wissenstransfer der Mitarbeiter/-innen untereinander unterstützt werden.

  • Weitere Aufgaben wie die Beschaffung von Personal für spezifische Einsatzzwecke, die Personalbeurteilung oder die transparente Entgeltgestaltung können durch ein wirksames Skill Management ebenfalls unterstützt werden.

Angesichts der zahlreichen Vorteile verwundert es schon ein wenig, dass Skill Management in systematischer Form im Mittelstand nicht viel häufiger eingesetzt wird. Jedoch gibt es Gründe dafür, die im Zusammenhang der Teilaufgaben des Skill Management diskutiert werden können:

Zur Teilaufgabe ‚Skills bezeichnen‘: Schon das Aufzählen, Benennen und Beschreiben der einzelnen Skills kann erheblichen Aufwand verursachen. Skills müssen tatsächlich Einzelkompetenzen sein, große Zusammenfassungen oder gar nur Berufsbezeichnungen sind nicht hilfreich. Der notwendige Detaillierungsgrad führt allerdings schnell zu recht umfangreichen Katalogen führen. In einem Projekt, das der Verfasser in einem mittelständischen IT-Dienstleistungsunternehmen begleitet hat, wurden über 800 verschiedene Skills identifiziert – und dieser Umfang beschränkte sich nur auf relevante Fachkompetenzen! Zudem muss in der Projektgruppe hinreichende Fachkompetenz vorhanden sein, um z. B. sowohl technische Fertigkeiten als auch „weiche“ kommunikative Fähigkeiten sprachlich sachgerecht und möglichst unmissverständlich abzubilden.

Zu Teilaufgabe ‚Skills ermitteln‘: Kernstück des Skill Management ist die möglichst vollständige Erfassung der Fähigkeiten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Istzustand. Diese kann mit unterschiedlichen Problemen verbunden sein. Soll die Erfassung vollständig sein, muss sie zunächst bei den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen selbst und bei deren eigener Wahrnehmung ansetzen. Eine reine Fremdwahrnehmung durch die Personalabteilung oder durch Führungskräfte könnte unvollständig sein. Die Mitarbeiter müssen also in der Lage und auch bereit sein, ihre Fähigkeiten zu benennen und einzustufen. Hier kann jedoch das Problem auftreten dass Mitarbeiter ihre Kompetenzen entweder unterschätzen (etwa aus Unsicherheit oder Bescheidenheit) oder aber überschätzen (aus Geltungsdrang, Karrierestreben oder wegen angestrebter materieller Vorteile). Weiterhin kann es Mitarbeiter geben, die zwar hoch kompetent sind, deren Kapazität aber genau deshalb bereits sehr stark belastet ist. Solche Mitarbeiter könnten sich schwer tun, weitere Kompetenzen bekannt zu geben, weil sie weitere Arbeitsbe- und eventuell Überlastung fürchten würden.

Zu Teilaufgabe ‚Skills dokumentieren und fortschreiben‘: Mit der einmaligen Dokumentation der Skills ist niemals ein Abschluss erreicht, denn die Datenbank mit dem Fähigkeiten muss fortlaufend aktualisiert und gepflegt werden. Zudem müssen die Skills allen berechtigten Nutzern in geeigneter Form möglichst einfach zugänglich gemacht werden; auch werden Schnittstellen zu den Systemen benötigt, mit denen der Personalbereich ansonsten arbeitet. Der Erwerb einer spezifischen Skill Management – Software oder eines Moduls mit entsprechendem Leistungsspektrum stellt eine weitere Investition dar, die nicht jeder Personalbereich anstreben wird oder durchsetzen kann. Dokumentationslösungen, die ohne größere spezifische Investitionskosten auskommen, dürfen aber in der Handhabung nicht zu umständlich oder aufwändig sein. (-> www.tse.de/entwicklung/skillmanagement/)

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass systematisches Skill Management für die Personalarbeit in mittelständischen Unternehmen durchaus Vorteile bringen kann, aber auch mit Aufwand und gewissen Umsetzungsrisiken verbunden ist. Die demografisch bedingte Aufwertung von Personalaufgaben sowie die zunehmende Differenzierungsnotwendigkeit gegenüber dem Wettbewerb könnten hier zukünftig dazu führen, dass die Vorzüge von Skill Management deutlicher überwiegen.

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