Ansichten und Aussichten

Weiterbildung für ältere Mitarbeiter

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

Ältere Mitarbeiter/-innen nehmen oft in viel geringerem Ausmaß an Weiterbildung teil als Jüngere – und dies ist in vielen Fällen ein Fehler. Der Beitrag zeigt in kurzer Form, warum Weiterbildung auch und gerade für ältere Mitarbeiter/-innen in Unternehmen wichtig und notwendig ist. Darüber hinaus wird dargestellt, wie Personalabteilungen im Mittelstand sowohl die Beteiligung an Weiterbildung bei älteren Mitarbeitern erhöhen als auch deren Effektivität steigern können.

Bedeutung der Weiterbildung älterer Mitarbeiter

Mittlerweile dürfte es kaum noch eine Personalabteilung geben, der die demografischen Problembereiche nicht bekannt sind, in die die deutsche Volkswirtschaft hineinsteuert. Die Erwerbsbevölkerung wird gegenüber dem heutigen Stand schon bis 2030 um fast ein Sechstel schrumpfen, und der Anteil älterer Mitarbeiter wird immer höher. Dazu trägt neben der Demografie selbst auch der Gesetzgeber bei, der aufgrund trendmäßig sich leerender Kassen der Rentenversicherung das gesetzliche Renteneintrittsalter ab 2012 stufenweise anhebt (www.handelsblatt.com/politik/deutschland/tabelle-wann-sie-ohne-abschlaege-in-rente-gehen-koennen/2790070.html). Der Sachverständigenrat geht langfristig sogar von einem Renteneintrittsalter von 69 Jahren aus! (www.focus.de/politik/deutschland/parteien-sachverstaendige-erwarten-langfristig-rente-mit-69_aid_698931.html). Das tatsächliche Renteneintrittsalter entspricht dabei sicherlich nicht immer dem gesetzlichen, jedoch schon 2010 gingen Männer im Schnitt erst mit 63,8 Jahren und Frauen mit 63,3 Jahren tatsächlich in den Ruhestand (www.focus.de/politik/weitere-meldungen/deutschland-renteneintrittsalter-steigt-im-schnitt-auf-63-5-jahre_aid_649830.html).

Ältere bleiben dem Arbeitsmarkt bzw. den Unternehmen also länger erhalten, und dieser Trend wird sich verstärken. Unternehmen sind darüber – anders als noch vor zehn oder fünfzehn Jahren – zunehmend erfreut, denn auf diese Weise entstehen Lücken in der Personalkapazität geringerem Umfang bzw. später, und das Erfahrungswissen der älteren Mitarbeiter bleibt dem Unternehmen länger erhalten.

In meiner Tätigkeit als Hochschullehrer an einer Fachhochschule, die sich besonders intensiv um Praxiskooperation bemüht, erlebe ich dementsprechend in den letzten Jahren zunehmendes Interesse an Projekten oder Kooperationen, bei denen ältere Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen. Fortschrittliche Personalabteilungen bemühen sich mit Projekten in den Bereichen

  • Gesundheitsmanagement,
  • Arbeits- und Arbeitsplatzgestaltung oder eben auch
  • Weiterbildung.

Die Weiterbildung älterer Mitarbeiter ist fraglos fast überall notwendig, denn wenn sich Umweltbedingungen, Technologien und Kundenwünsche in der globalisierten Wettbewerbswelt dynamisch verändern, treffen die Auswirkungen alle Angehörigen eines Unternehmens. Dementsprechend müssen in der Regel die Kompetenzen aller Mitarbeiter/-innen eines Unternehmens angepasst bzw. weiterentwickelt werden, um den Anforderungen gerecht zu werden.

Betrachtet man jedoch Statistiken zur Weiterbildung älterer Mitarbeiter, so zeigt sich ein fast erschreckendes Bild. Die Teilnahmequote von älteren Mitarbeitern (hier: Altersklasse von 55 bis 64 Jahre) liegt in manchen Studien nur bei knapp über 25% (www.bmbf.de/pubRD/weiterbildungsbeteiligung_in_deutschland.pdf). Bei solchen Aussagen ist sicherlich zu berücksichtigen, dass es unterschiedliche Konzepte und Formen von Weiterbildung gibt. Geringe Teilnahme an Veranstaltungen bedeutet also nicht unbedingt zugleich wenig Lernen. Dennoch sind ältere Mitarbeiter/-innen in der Weiterbildung offensichtlich insgesamt deutlich unterrepräsentiert.

Ansatzpunkte für die Optimierung der Weiterbildung älterer Mitarbeiter

Aus den bereits dargestellten Gründen sind Personalabteilungen auch im Mittelstand, die ihre Tätigkeit strategisch verstehen und effektiv ausfüllen wollen, gefordert, um die Weiterbildung älterer Mitarbeiter zu optimieren. Folgende Maßnahmen wären dabei zu diskutieren:

  • Erhöhung der Weiterbildungsmotivation: Ältere Mitarbeiter könnten – fälschlich – glauben, schon genug gelernt zu haben, nicht mehr lernen zu können, ihr Verhalten nicht mehr ändern zu können oder Lernerfolge nicht mehr in die Praxis umsetzen zu können. Solchen Vorstellungen muss die Personalabteilung – möglichst gemeinsam mit fortschrittlichen Führungskräften – argumentativ entgegentreten. Dabei helfen wissenschaftliche Begründungen – zum Beispiel zu den positiven Auswirkungen des Lernens auf die physische und psychische Gesundheit. Vor allem aber müssen Erfolgsbeispiele und Erfolgserlebnisse im Unternehmen kommuniziert werden, um Widerstände und Motivationsblockaden zu überwinden. Die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen im Wortsinn sollte zu den kulturellen Werten des Unternehmens gehören, die nicht nur verkündet, sondern auch auf allen Hierarchieebenen und von allen Mitarbeitergruppen gelebt werden.
  • Lerngestaltung für Ältere: Eine Vielzahl von Studien haben festgestellt, dass ältere Menschen nicht unbedingt "schlechter" – also weniger effektiv – lernen als jüngere, dass sie aber anders lernen und dementsprechend häufig eine andere methodische Gestaltung benötigen als jüngere Menschen. Sicherlich nehmen einige Fähigkeiten der Sinneswahrnehmung ab und einige Lernstrategien, die Jüngere in der Schule erwerben, sind nicht vorhanden oder vergessen worden. Jedoch können Trainer in der Weiterbildung viel dazu beitragen, diese Nachteile zu kompensieren, indem sie zum Beispiel die umfangreiche Erfahrung der älteren Mitarbeiter berücksichtigen und nutzen. Zu den Empfehlungen für besseres Lernen bei Älteren gehören z.B. das Anknüpfen an das Erfahrungswissen der Älteren, die verstärkte Nutzung von informellen bzw. impliziten Weiterbildungsmöglichkeiten, die übersichtliche Präsentation von möglichst anschaulichem, bildhaften Lernmaterial, ein angemessenes Lerntempo, eine intensive, positive Rückmeldung und die Vermeidung negativer Altersstereotypen www.wissenschaftsforum-ruhr.de/cms/files/Ringvorlesung_Wild-Wall.pdf)
  • Fördernde Organisationsformen für ältere Mitarbeiter: Es wurde schon angedeutet, dass ältere Mitarbeiter besonders stark von sinnvoller Gruppenbildung und von anderen Organisationsformen profitieren, die ihr Lernen systematisch unterstützen. Ältere Mitarbeiter sollten sinnvoll und effektiv in Projektteams integriert werden, in die sie ihre Erfahrung einbringen können. Als besonders nützlich erweisen sich Tandems oder Partnerschaften, in denen gezielt ausgewählte ältere und jüngere Mitarbeiter in kleinen Gruppen zusammenarbeiten. Im Rahmen solcher Modelle können die Älteren z.B. als Mentoren ihr Erfahrungswissen weitergeben und möglicherweise zugleich in einer wettbewerbsfreien Atmosphäre Unterstützung von den Jüngeren erhalten, wenn es z.B. um die Anwendung neuerer Lernstrategien oder -technologien geht. So kann idealerweise nicht nur die Leistungsfähigkeit des aktuellen Personal länger erhalten und gesteigert werden, sondern auch langfristiges Wissensmanagement betrieben werden.

In der praktischen Umsetzung ergeben sich – das zeigen Projekte in diesem Bereich immer wieder – des Öfteren Probleme, die nicht zuletzt mit Widerständen und Barrieren bei der Zielgruppe der älteren Mitarbeiter/-innen selbst zu tun haben können. Hier ist der Personalbereich gefordert, Überzeugungsarbeit zu leisten, für Anreize zu sorgen und kreative Ideen einzubringen – es wird sich fast in jedem Fall lohnen.