Weiterbildung unter den typischen Bedingungen mittelständischer Unternehmen

von Prof. Dr. Thomas Jansen, Fachhochschule Münster
(Lehrstuhl für Internationales Personal- und Bildungsmanagement)

Es gibt wohl kaum jemand im Personalmanagement, der der These „Weiterbildung ist nützlich und notwendig“ nicht zustimmen würde. Die Frage ist jedoch, ob die so nützliche und notwendige Weiterbildung in der Praxis auch im erforderlichen Umfang stattfindet. Dieser Beitrag will dieser Frage nachgehen und zugleich erörtern, wie Weiterbildung unter den typischen Bedingungen mittelständischer Unternehmen gefördert werden kann.

Weiterbildungsbeteiligung in Deutschland im internationalen Vergleich

Was würden Sie schätzen: findet in Deutschland mehr oder eher weniger berufliche Weiterbildung statt als in anderen Ländern? Spontan würde man doch vermuten, dass im Bereich Weiterbildung in Deutschland zumindest quantitativ mehr getan wird als in anderen Nationen. Die bekannteste internationale Vergleichsstudie, die CVTS (Continuing Vocational Training Study) zeichnet jedoch ein anderes Bild: Danach (vgl. Berufsbildung in Wissenschaft und Praxis 2008, Nr. 1, S. 10) belegt Deutschland

  • sowohl beim Anteil der Unternehmen mit Weiterbildungsangeboten (69%)

  • als auch beim Anteil der Teilnehmer/-innen an betrieblicher Weiterbildung (30%)

im europäischen Vergleich jeweils nur Mittelplätze.

Man kann argumentieren, dass dies am Nachholbedarf in anderen Ländern liegt und das gute Ausbildungssystem vieles schon transportiere, was anderswo erst in der Weiterbildung vermittelt würde. Vielleicht lässt sich die für Deutschland in CVTS ermittelte, sehr geringe Weiterbildungsdauer von durchschnittlich nur neun Stunden pro Beschäftigtem und Jahr teilweise auch dadurch erklären, dass Weiterbildung häufiger arbeitsplatznah bzw. on-the job stattfindet (indem z. B. Portale wie dieses hier zu Weiterbildungszwecken genutzt werden). Dann wird Weiterbildung nicht mehr formal abgegrenzt und daher auch nicht zeitlich erfasst. Dennoch erscheinen die Daten vor dem Hintergrund der allgegenwärtigen Diskussion um Globalisierungsprobleme unbefriedigend – es sollte auf politischer wie auf betrieblicher Ebene zum Erhalt der internationalen Wettbewerbsfähigkeit nach Verbesserungsmöglichkeiten genutzt werden.

Förderung der Beteiligung an Weiterbildung – staatliche Maßnahmen

Weiterbildung wird in Deutschland auf Bundes- vor allem aber auf Landesebene und in diverser Weise gefördert So gibt es in der Mehrzahl der Bundesländer Bildungsurlaubsgesetze, die wiederum mehrheitlich den Mitarbeitern/-innen einen Anspruch auf bis zu 5 Tage bezahlten Freiraum im Jahr gewähren. Jedoch wird Bildungsurlaub in der Praxis nur in sehr geringem Umfang in Anspruch genommen, gilt häufig sogar als verpönt, wird jedenfalls von Unternehmen nicht proaktiv unterstützt. Dies könnte z. B. geschehen, in dem die Maßnahme, die Arbeitnehmer wählen und selbst finanzieren, mit der Personalentwicklung im Dialog abgestimmt wird. Jedoch bleibt die vom Gesetzgeber gewollte, arbeitnehmerseitige Gestaltungsfreiheit bei diesem Instrument wohl tendenziell ein Problem. Für Unternehmen mit bis zu 250 Beschäftigten gibt es dagegen beispielsweise in NRW (www.arbeit.nrw.de/arbeit/erfolgreich_arbeiten/angebote_nutzen/bildungsscheck/index.php) wie auch etwa in Brandenburg (www.masf.brandenburg.de/cms/detail.php/bb1.c.185138.de) seit einiger Zeit das Instrument des Bildungsschecks, bei dem über den betrieblichen Zugang auch vom Unternehmen ausgewählte Weiterbildungsmaßnahmen gefördert werden. Zu nennen sind im Bereich staatlicher Maßnahmen  sicherlich auch die Förderungsmöglichkeiten auf der Grundlage des Aufstiegsfortbildungsförderungsgesetzes, des SGB sowie das relativ neue Instrument der individuellen Bildungsprämie (www.bmbf.de/pub/bbb_2010.pdf).

Förderung der Beteiligung an Weiterbildung durch das Personalmanagement

Was kann nun das Personalmanagement in mittelständischen Unternehmen leisten, um die Weiterbildungsbeteiligung der Mitarbeiter/-innen zu fördern? Hier sind eine Reihe von möglichen Maßnahmen zu nennen:

  • Bedarfsermittlung: Personalentwicklungsbedarfe, die zum Beispiel eine konkrete Nachfrage nach Weiterbildung auslösen, sollten immer wieder in systematischer Form erhoben werden, nicht nur etwa bezogen auf eine einzelnen Mitarbeiter/-innen, deren Leistung beispielsweise kurzfristig abgefallen ist. Es kann sich zum Beispiel lohnen, Führungskräfte regelmäßig danach zu befragen, ob die gegebenen Kompetenzen der Mitarbeiter tatsächlich den Anforderungen oder den Ansprüchen der Vorgesetzten entsprechen bzw. welche Defizite oder Verbesserungen sie sehen. Solche Befragungen habe ich als Hochschullehrer schon des Öfteren in Form von Bachelorarbeiten betreut – sie haben aus Sicht der Unternehmen fast immer interessante Ergebnisse erbracht. Auf der anderen Seite ist sicherlich auch eine Erhebung der Wünsche und Interessen der Mitarbeiter/-innen selbst sinnvoll – dies kann als Bestandteil einer periodischen Mitarbeiterbefragung oder aber als eigenständige Studie geschehen und ebenfalls aufschlussreiche Erkenntnisse bringen – beispielsweise war der Leiter eines produzierenden Unternehmens, das seinen Mitarbeitern nominal in relativ großem Umfang Weiterbildung anbot, einmal sehr erstaunt, als die befragten Mitarbeiter kritisierten, das angebotene Programm sei doch ‚immer dasselbe‘.

  • An die Bedarfsermittlung schließt sich – ähnlich wie bei anderen Gütern auch bei der „Ware Bildung“ das Marketing an, denn die Weiterbildungsmaßnahmen müssen bekannt gemacht und Teilnahmebereitschaft geweckt und verstärkt werden. Hier ist der Personalbereich zunächst  intensiver, zielgruppengerechter Kommunikation der Weiterbildungsangebote aufgefordert. Sowohl bei den Mitarbeitern/-innen selbst Als auch bei deren Führungskräften muss zudem die Weiterbildungsmotivation gefördert werden, am besten durch Nutzenargumentation und best-practice-Beispiele. Das in Großunternehmen gelegentlich von praktizierte Verfahren, erfolgreiche Weiterbildungsteilnahme unmittelbar durch finanzielle Anreize zu honorieren, führt dagegen zu einer erheblichen Kostenbelastung, sondern birgt auch die Gefahr einer letztlich kontraproduktiven ‚Entwertung‘ der Weiterbildung selbst, denn die Teilnahme an Weiterbildung, verbunden mit einem Kompetenzzuwachs und dem Erleben eines persönlichen Erfolges, sollte ja selbst den eigentlichen Anreiz darstellen.

  • Ein wesentlicher Punkt, den man im Marketing als Marktsegmentierung kennt, betrifft die gezielte Ansprache eher ‚weiterbildungsferner‘ Mitarbeiter/-innen. Insbesondere ältere Mitarbeiter/-innen nehmen aus unterschiedlichen Gründen deutlich seltener an Weiterbildung teil als jüngere. Wenn diese Problematik im Zuge der Demografiediskussion sozusagen ‚entdeckt‘ wird, bedeutet das aber noch längst nicht, dass damit auch von allein Weiterbildungsbereitschaft bei Unternehmen wie Mitarbeitern entsteht. Hier ist das Personalmanagement aufgefordert, möglicherweise spezielle, bedarfsgerechte Angebote zu entwickeln und der Zielgruppe (z. B. ‚50+‘), deren Potenzial erhalten bzw. gefördert werden soll, näher zu bringen.

  • Ein zentrales Element ist schließlich auch die Durchführung der Weiterbildung. Gutes Personalmanagement beschränkt sich hier nicht auf die Auswahl von Trainingsanbietern, sondern sorgt für eine spezifische Formulierung messbarer Weiterbildungsziele, für eine reibungslose, gut in die Arbeitsabläufe integrierte Organisation (die angesichts der üblichen Arbeitsverdichtung aus Sicht der Teilnehmer/-innen häufig von zentraler Bedeutung ist), für eine didaktisch gute, transferorientierte Vermittlung und schließlich für eine systematische Evaluation, inklusive der Dokumentation und Kommunikation der Weiterbildungserfolge. So kommt schließlich auch der Personalbereich zu den angestrebten Erfolgserlebnissen!