Führungsposition fehlbesetzt – wie soll es weitergehen?

Irren ist menschlich. Wenn es um die Besetzung von Führungspositionen geht, kann es darüber hinaus auch sehr teuer werden. Der Schaden muss nicht (nur) finanzieller Natur sein, auch das Betriebsklima könnte leiden, wenn ein vielversprechendes Talent durch eine Fehlentscheidung „verbrannt“ wird. Mit den richtigen Strategien kann der Schaden in Grenzen gehalten werden – auf beiden Seiten.

Fehlentscheidungen nehmen zu

Es trifft mehr, als man denkt: Einer Studie der Pape Personalberatung aus dem Jahr 2014 zufolge, für die 2800 Personalentscheider befragt wurden, nehmen Fehlentscheidungen der Chefs und HR-Manager bei der Stellenbesetzung zu. Rund ein Drittel der Befragten gab an, in den vorangegangenen sechs Monaten mindestens einen solchen Fehler begangen zu haben – mit Schäden im fünf- bis sechsstelligen Bereich. 

Ein Hauptgrund dafür ist der gestiegene Druck in der Arbeitswelt: Zum einen stehen die Unternehmen durch die Digitalisierung vor großen Herausforderungen, zum anderen führt die demographische Entwicklung zu einem geringeren Angebot auf dem Bewerbermarkt. Darauf weisen auch die Begründungen der Befragten für ihren Lapsus hin: Bei 23 Prozent lagen keine besseren Alternativen vor, 20 Prozent beklagten einen zu großen Zeitdruck: Hat man tatsächlich ein vielversprechendes Talent entdeckt, ist eben auch die Konkurrenz nicht weit. Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben.

Eine Zeitmaschine gibt es (noch) nicht. Also stellt sich für Unternehmen die Frage, wie sie damit umgehen sollen, wenn sie feststellen, eine Führungsposition fehlbesetzt zu haben. Umso mehr, wenn man berücksichtigt, dass es meist gute Gründe für die Entscheidung gab. Oft werden Führungspositionen mit versierten Fachexperten besetzt. Mangelt es ihnen jedoch an Kommunikationsfähigkeit, Respekt oder Empathie, sind sie als Führungskraft ungeeignet. Trotzdem ist ihr Expertenwissen für das Unternehmen nach wie vor wertvoll.

Handeln und Alternativen suchen

Ist der Falsche erst einmal installiert, passiert meist – nichts, schreibt der österreichische Kurier, der den Managementtrainer Leopold Hüffer zum Thema befragte. Die Fehlbesetzung auf Topmanagement-Ebene bedeute Schmach für das Unternehmen: „Der Eigentümer hat die Fehlbesetzung längst erkannt, will aber sein Gesicht nicht verlieren. Dann wird das Spiel zwei, drei Jahre durchgehalten.“ Eine Entlassung aber ist meist die schlechteste Lösung: Sie ist teuer, bedeutet für beide Seiten einen Gesichtsverlust, die Stelle muss erneut besetzt werden, und das Wissen des Mitarbeiters ist verloren. Hüffer empfiehlt, Präventivmaßnahmen zu setzen, um es gar nicht erst zum Versagen im Chefsessel kommen zu lassen.

Ähnlich sieht das Dr. Rainer Neubauer, Geschäftsführer der Düsseldorfer metaBeratung. Ist das Kind aber bereits in den Brunnen gefallen, gibt es ebenfalls Lösungen: „Ich vertrete den Standpunkt, dass es für jede Person beziehungsweise für jede Persönlichkeit die passende Stelle gibt – idealerweise in einem Unternehmen.“ Sollte die Führungskraft hinter den Erwartungen zurückbleiben, ließen sich andere geeignete Positionen im Betrieb identifizieren – beispielsweise mithilfe von Tests, die relevante Merkmale der Persönlichkeit mit den Anforderungen der Stelle abgleichen.

Weitere Möglichkeiten bestehen Neubauer zufolge in der Unterstützung in führungsrelevanten Bereichen, etwa durch Management Audits. Auch Weiterentwicklungsmaßnahmen und individuelle Coachings seien denkbar, um die Führungskraft zu unterstützen: „Identifiziert man mögliche Schwachstellen, hat man konkrete Ansatzpunkte zur Optimierung auf einem gemeinsamen Weg zum Erfolg.“ Alle diese Maßnahmen sind aber nur sinnvoll, wenn sie in gegenseitigem Einvernehmen entschieden werden. Andernfalls sind weitere Spannungen vorprogrammiert.

Trennung sollte Ultima Ratio sein

Eine einfache Zurückversetzung oder Herabstufung ist ebenfalls eine Option, ist nach Ansicht vieler Experten aber meist problematisch. Für die Führungskraft bedeutet dies in der Regel einen Gesichtsverlust. Vom eigenen Selbstbewusstsein und Verständnis her dürften viele Manager in verantwortlicher Position zudem ein Problem damit haben, sich wieder klaglos in die Riege einer unteren Unternehmensebene einzugliedern. Scheiden andere Alternativen aus, kann in diesen Fällen eine Trennung doch sinnvoll sein.

„Bei allen wissenschaftlichen und eignungsdiagnostischen Instrumenten habe ich auch schon Fälle erlebt, bei denen eine Person und ein Unternehmen einfach nicht zusammengepasst haben“, berichtet Neubauer. In solchen Situationen zähle Offenheit und eine Begegnung auf Augenhöhe: „Viele Unternehmen sind trotz oder gerade wegen des Bruches bei der weiteren Karriereplanung behilflich, was ja auch eine wertschätzende Art und Weise der Trennung sein kann.“

Brücken bauen statt einreißen

Entscheidender Faktor für eine erfolgreiche Lösung – so oder so – sind die Gespräche zwischen Unternehmensleitung und Führungskraft. Auch hier ist Vorsorge besser als Nachsorge: Je früher Fehlentwicklungen angesprochen werden, desto besser kann gegengesteuert werden, bevor das endgültige Urteil „Fehlbesetzung“ gefällt werden muss. „Für Führungskräfte ist die 100-Tage-Marke eine sehr relevante“, erklärt Neubauer. Dann könne eine erste Bilanz gezogen und der gemeinsame Kurs gegebenenfalls noch neu ausgerichtet werden.

Die Anzahl und die Führung des oder der Gespräche hängen von der Zielsetzung der Unternehmensleitung ab. Umso wichtiger ist es für sie, sich Klarheit über diese Ziele zu verschaffen und sich im Vorfeld Handlungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Kommt beispielsweise nur eine Trennung infrage, sollte der Führungskraft diese Entscheidung so schnell wie möglich mitgeteilt werden. Gegenstand der folgenden Gespräche wird dann sein, die beste Lösung für eine einvernehmliche Trennung auszuhandeln. Eine Trennung in Unfrieden ist manchmal unvermeidbar, bringt aber in der Regel viele Nachteile.

Erscheint eine weitere gemeinsame Zukunft unter veränderten Vorzeichen vorstellbar, sind mehrere Gespräche sinnvoll. Der Führungskraft sollte zum einen Zeit gelassen werden, sich Klarheit über die eigenen Zukunftsvorstellungen zu verschaffen. Gleichzeitig kann die Unternehmensleitung ihrerseits Denkanstöße geben, indem sie beispielsweise Positionen oder Aufgaben benennt, die sie dem Mitarbeiter zutraut. Eine Entscheidung sollte unbedingt gemeinsam erarbeitet werden, da in der Regel auf beiden Seiten Spielräume und Erwartungen vorhanden sind. Können sie auf einen Nenner gebracht werden, haben beide Parteien die Chance, am Ende glimpflich aus der Situation herauszukommen.

Checkliste: Wie HR-Verantwortliche und Personalentscheider Fehlbesetzungen vermeiden können!

100 Tage-Grenze gewähren: Auch und gerade Führungskräfte brauchen eine gewisse Anlaufzeit, um sich einen Überblick zu verschaffen und die richtigen Weichen zu stellen. Die 100-Tage-Grenze bietet einen guten Anlass, um eine erste Bilanz zu ziehen und den Kurs nötigenfalls nachzujustieren.

Handeln: Wird deutlich, dass die Führungskraft fehl am Platz ist, muss gehandelt werden. Ein „Weiter so“ kann zu finanziellen Schäden führen, das Image des Unternehmens beeinträchtigen und/oder die Arbeitsatmosphäre vergiften.

Entscheidung treffen: Wie kam das Unternehmen dazu, die Führungskraft als Fehlbesetzung zu bewerten? Die Suche nach den Ursachen ist wichtig, weil sie das weitere Vorgehen bestimmt.

Es fehlte an Unterstützung: Wird die Führungskraft nach wie vor als grundsätzlich geeignet angesehen, können mangelnde Kenntnisse oder Fähigkeiten eventuell nachgeholt werden. Investitionen in Weiterbildungen oder Coachings können sich in diesem Fall lohnen, denn eine Trennung und Neubesetzung kostet ebenfalls Geld und Zeit.

Zur falschen Zeit am falschen Ort: Der/Die Vorgesetzte hat Führungsqualitäten, erwies sich aber nicht als der richtige Mann/die richtige Frau für die konkret vergebene Position. Gemeinsam sollte nach Alternativen im Unternehmen gesucht werden, die passgenauer sind. 

Kompletter Fehlgriff: Sieht das Unternehmen und/oder die Führungskraft keinen anderen Weg als eine Beendigung des Arbeitsverhältnisses, muss das akzeptiert werden.

Möglichkeit einer Rückstufung besprechen: Wird die Besetzung als gescheitert angesehen, wäre es in vielen Situationen theoretisch am einfachsten, wenn die Führungskraft wieder zurückgestuft wird. Praktisch wird das nur selten möglich sein, denn eine Degradierung ist mit einem Gesichtsverlust verbunden. Auch die Reaktionen der Kollegen sind in solchen Fällen nur schwer einzuschätzen. Ein Gespräch bringt schnell Klarheit.

Gemeinsame Lösung suchen:
Welcher Weg auch eingeschlagen wird: Die Suche nach einer einvernehmlichen Lösung sollte an erster Stelle stehen. Eine Trennung kann zur Zufriedenheit beider Seiten ausgehandelt und diskret vorbereitet werden. Ist das Ziel eine weitere Zusammenarbeit, wird sie dauerhaft keinen Erfolg haben, wenn sie gegen den Willen des Unternehmens oder der Führungskraft durchgesetzt wird. Stattdessen kann der Mitarbeiter von der Unterstützung des Arbeitgebers profitieren – und es mit besseren Leistungen auf einer geeigneteren Stelle zurückzahlen.

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Autor: David Schahinian, freier Journalist, Frankfurt a. M./Foto: ©konradbak-Fotolia.com

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