HR hat nichts mit Compliance zu tun? Im Gegenteil, sagt Thomas Sattelberger

Warum Compliance auch in einer Kultur der Angst funktionieren kann – und warum das Personalmanagement bei Volkswagen bei diesem Thema versagt habe, erklärt Sattelberger, ehemals Personalvorstand der Deutschen Telekom, im Interview.

HR hat nichts mit Compliance zu tun? Im Gegenteil

Personalwirtschaft (PW): Lassen Sie uns über Angstkultur im Unternehmen sprechen.

Thomas Sattelberger: Ich denke, es geht um VW und um das, was da passiert ist?

PW: Nein. Uns geht es um die grundsätzliche Frage, ob Compliance in einer Angstkultur überhaupt eine Chance hat.

Sattelberger: Natürlich funktioniert Compliance auch in einer Angstkultur. Lawrence Kohlberg, ein amerikanischer Psychologe und Professor für Erziehungswissenschaften, unterscheidet in seiner Theorie der Moralentwicklung die präkonventionelle Ebene – auf der man Gehorsamkeit versus persönlichen Nutzen abwägt –, die konventionelle Ebene – auf der das Gesetz, die Normen der Gesellschaft und die Angst vor Strafe und Sanktionierung entscheidende Rollen spielen – und die postkonventionelle Ebene, auf der man sich schließlich übergreifenden Werten verbunden fühlt. Daraus kann man ableiten, dass Compliance auch in einer Angstkultur funktioniert. Aber in einer solchen Kultur steigt das Risiko, dass man die Grundsätze der Compliance verletzt.

PW: Die meisten Personalleiter bestreiten, dass sie – ausgenommen HR-Compliance – unmittelbar mit dem Thema zu tun habe. Sie sehen das anders?

Sattelberger: Ich habe bei der Telekom eng mit meinem damals für Recht und Compliance zuständigen Kollegen Manfred Balz zusammengearbeitet. Ich habe persönlich mitgeschrieben an Compliance-Richtlinien. Weil nämlich die Aufgaben von HR-Kulturarbeit und Compliance fließend ineinander übergehen. Wenn andere das nicht tun, dann ist mir das unverständlich. Gerade, weil die Compliance-Funktion in vielen Punkten eng an HR dran ist, ist der ständige Dialog und die gemeinsame Diskussion – wo sind unsere Toleranzen? – ein Schlüsselthema. Das gehört zur HR-Verantwortung. Dass das nicht gemacht wird, erklärt mit, warum die Koalitionsfähigkeit und Reputation von HR immer weiter runtergeht.

Ich bin gespannt, was eine BPM-Präsidentin Dr. Eller dazu sagt, die bis vor Kurzem als Bereichsvorstand gerade bei VW mit in der Verantwortung dafür stand. Im Fall VW hatten die Entwickler Angst einzugestehen, dass unerreichbare Ziele nicht erreichbar waren. Deshalb sind sie lieber in den Betrug gegangen – vielleicht gar motiviert durch Topmanager. Wenn Führungskultur und Compliance kollidieren, geraten Menschen in ein Dilemma: Folgen sie Recht und Regeln oder den Befehlen derer, von denen sie für sich Vorteile oder Nachteile erwarten? Je angstmachender die Führungskultur ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass man gegen Recht und Gesetz verstößt. Weil man sonst seine eigene Karriere und Existenz aufs Spiel setzt. Die Einlassung von Dr. Eller wird uns einiges über ihre Rolle und ihr Rollenverständnis verraten.

PW: Wie kann HR auf die Einhaltung der Compliance Einfluss nehmen?

Sattelberger: Ex-VW-Personalvorstand Neumann wird in Spiegel Online vorgehalten, er habe eine verengte Führungskräfteentwicklung gemacht. Er hat sein Handeln zur Stabilisierung des Regimes Piëch und Winterkorn ausgerichtet. Ich habe mal drei Stunden im Vorstand dafür gekämpft, dass wir einen der hochrangigsten Manager der Telekom entlassen. 

PW: Sieg oder Niederlage?

Sattelberger: Dazu kann ich hier nichts sagen. Ich bin zudem immer persönlich Hinweisen auf die Missachtung der Compliance nachgegangen. Bei der Telekom gab es jeden Monat Dutzende von anonymen Hinweisen, viele davon irrelevant, aber viele eben auch bedeutsam. Wir – die Kollegin, die für Compliance verantwortlich war und ich – haben Leute vorgeladen. Jeder wusste, dass ich Verstöße persönlich verfolge. Der Personalvorstand hat zwei Aufgaben bei der Compliance. Im Rahmen seiner Organverantwortung und seiner Vorbildverantwortung für den eigenen Bereich muss er erstens eine Compliance-Kultur mitschaffen und diese zweitens mit Leben füllen.

Ich habe mich immer gefragt, wie es mit der Compliance zu vereinbaren ist, dass Ex-VW-Personalvorstand Neumann seine Ehefrau führt. Elke Eller, seine Frau und heutige BPM-Präsidentin, war ja Vorstand bei VW Truck. Mit der Bestellung von Karlheinz Blessing als Neumann-Nachfolger bleibt sich der VW-Aufsichtsrat übrigens treu, sich dem Diktat der IG-Metall zu beugen. Blessings bisheriger Arbeitgeber, die Dillinger Hütte, war schon Talentschmiede von Peter Hartz. Stallgeruch zählt erst recht bei Gewerkschaften.

PW: Kann man HR überhaupt eine Verantwortung für Compliance-Versagen anlasten, da HR ja so machtlos ist, wie Sie immer sagen?

Sattelberger: Compliance hat verschiedene Komponenten. Es betrifft die Frage der rechtlichen Verstöße, der Normen, der formulierten und ungeschriebenen Regeln im Unternehmen und die Stile des menschlichen Zusammenlebens. Insofern kann man Dr. Neumann und seinem HR-Management ein Versagen in der Kulturpolitik vorwerfen. Neumann war eine zentrale Machtfigur im Unternehmen. Dass HR vielerorts machtlos ist, bedeutet nicht, dass Neumann machtlos ist. Der war auch das zentrale Scharnier zum Sozialpartner, welcher Winterkorn und Piëch zum eigenen Nutzen voll unterstützte.  

PW: Man wird das Gefühl nicht los, dass Sie den VW-Skandal auch dazu nutzen wollen, um Frau Eller und damit dem BPM zu schaden. Böse Unterstellung?

Sattelberger: Nicht böse, sondern gute Unterstellung. Menschen und Organisationen, die sich moralisierend aufstellen, müssen sich daran messen lassen. Das gilt auch für mich.

PW: Für Sie sind die Gewerkschaften „Ko-Täter“. Warum eigentlich?

Sattelberger: Bernd Osterloh, der Vorsitzende des VW-Konzernbetriebsrats, hat gesagt, Winterkorn ist jeden Euro wert. Der hat den damit umfassendst gestützt. Der ist quasi ein Ko-Alkoholiker in der ganzen Machtsucht. Die Mitbestimmung ist im guten Sinne ein System aus Checks and Balances. Das erlaubt keine Fraternisierung. Osterloh dagegen war ein Ko-Angsteinflößer, der hat das Machtsystem Winterkorn gestützt. Weil das auch ihn gestützt hat.

PW: In Geschäftsberichten heißt das „vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den Sozialpartnern“.

Sattelberger: Machtsysteme findet man in allen großen Apparaten, auch Machtkoalitionen zwischen Gewerkschaften und Management. Die hat man über lange Zeit bei den Energieriesen gehabt. Und auch bei der Bahn. 2008 wurde eine exzellente Kollegin herabgestuft, und ein Gewerkschaftsboss ist dann ihr Chef geworden.

PW: Sie behaupten, dass in Konzernen oft eine Kultur der Angst gepflegt werde, für deren Erhalt Manager auch noch belohnt würden. Wie werden die belohnt, und haben Sie das in eigener Person erlebt?

Sattelberger: Ich war sicher ein paternalistischer Chef. Ich habe aber keine Kultur der Angst gepflegt. Es gab genug Mutige, die mir die Leviten gelesen haben, und viele, die untereinander und mit mir Debattenkulturen pflegten.

PW: Womit werden Manager belohnt, wenn sie die Angstkultur im Unternehmen festsetzen und verstetigen?

Sattelberger: Neben Gold, Weihrauch und Myrrhe mit dem Mythos des Exekutors oder Terminators. Dafür werden Leute wie Winterkorn auch in den Medien gefeiert. 

PW: Blicken wir nach vorn. Wie lässt sich eine angstfreie Kultur im Unternehmen schaffen?

Sattelberger: Es gibt keine angstfreie Kultur. Die Angst ist eine ganz normale menschliche Ausdrucksform, wie Freude oder Stolz oder Scham. Vielen Menschen ist die Angst vor Veränderung zu eigen. Es ist unrealistisch, von einer angstfreien Kultur zu sprechen. Wir sollten besser von einer angstarmen Kultur sprechen. Angst und Hierarchie sind eng gekoppelt. Angstarmut ist Hierarchiearmut.

PW: Machen flache Organisationen Compliance-Vorschriften überflüssig?

Sattelberger: Nein, flache Hierarchien schaffen aber Transparenz und damit bessere Kontrollmöglichkeiten, ob Compliance umgesetzt wird.

PW: Als Sie zur Deutschen Telekom kamen, hatte der Konzern gerade erst einen Skandal hinter sich. Warum haben Sie damals nicht gesagt: Das ist nicht meine Kultur. Da gehe ich nicht hin?

Sattelberger:  Der Bespitzelungsskandal kam erst während meiner Zeit ans Licht. Und es steht ja auch in meiner Biografie, dass ich mit René Obermann eine halbe Nacht lang diskutiert habe, welche verluderte Kultur das ist. Nachdem deutlich war, dass keiner meiner Kollegen an dieser Tat beteiligt war, und nachdem mit Obermann die neue Riege da war, war es geradezu meine Verantwortung mitzuhelfen, dass der Stall ausgemistet wurde. Einem Personalmanager zu empfehlen, er solle gehen, wenn er gerade zum Aufräumen gefordert ist, ist abstrus. Wir waren zwar nicht radikal genug, aber wir haben den Stall ausgemistet. Bis hin zur Klage gegen die früheren Telekom-Oberen Ricke und Zumwinkel.

PW: Scheitert Compliance vielleicht daran, dass man nicht gleichzeitig menschenfreundlich sein und Leistung fordern kann? Gibt es Menschen, die Sie für ihre gleichermaßen menschenfreundliche wie leistungsfordernde Haltung bewundern?

Sattelberger: Ich bewundere niemanden, vielleicht individuelle Taten. Der Begriff ist mir fast fremd. Ich habe mich immer gegen Vorbilder gesträubt. Vorbild und Abziehbild liegt für mich zu eng beieinander. Aber natürlich sind Menschenfreundlichkeit und Leistungsforderung miteinander vereinbar. Ob ich das persönlich immer zusammengebracht habe? Nein. Aber es ist machbar.

Quelle: Das Interview führte Christine Demmer, Zeitschrift Personalwirtschaft, Ausgabe Januar 2016
Foto: © beeboy-Fotolia.com

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