Outplacement-Programme: Die Trennung vom Unternehmen erleichtern!

Personalabbau: Meistens geschieht dies in aller Stille und wird über Abfindungsprogramme und bezahlte Übergangsberatung abgefedert. Outplacement ist eine gängige Dienstleistung im Rahmen des Trennungsmanagements geworden. Nicht trotz, sondern wegen des Fachkräftemangels.

Das Geschäftsmodell der Outplacement-Beratungen scheint zu stimmen. Von 2004 bis 2014 hat sich der Deutschland-Umsatz der professionellen Trennungshelfer auf mehr als 80 Millionen Euro verdoppelt. Die Zahl ist geschätzt, sie könnte noch steigen. Das laufende Jahr dürfte erneut mit einem Rekord schließen. Davon zeugt die gute Stimmung, die momentan unter den großen auf Outplacement spezialisierten Dienstleistern herrscht. Zufrieden zeigen sich ebenfalls HR-Allroundberater wie Adecco, Kienbaum und Manpower, die mit dem Outplacement ihr Kerngeschäft flankieren. „Der Markt bewegt sich stetig nach oben“, freut sich Andreas Knodel, Leiter des Beratungsbereichs Executive NewPlacement bei Kienbaum in Stuttgart. „Die Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern relativ häufig Outplacement an, vor allem bei Umstrukturierungen.“ Und die sind bekanntlich an der Tagesordnung. Aufgrund der guten Geschäftslage treten immer wieder neue Anbieter auf, in der Regel Spin-offs bestehender Beratungen. „In den letzten Jahren hat sich der Markt diversifiziert“, berichtet Knodel. „Früher gab es nur Outplacement- Berater. Heute gibt es spezielle Beratungsanbieter für Mitarbeitergruppen auf den mittleren und den höheren Ebenen und für Einzelklienten.“

Das macht die Branche jung und bunt und bezeugt die Reife des Marktes. Nach einer Studie des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. vom Januar 2014 entfällt nur ein knappes Viertel auf Einzelkämpfer und kleinere Beratungsfirmen bis zu einer Million Euro Jahresumsatz. Sie haben es erheblich schwerer als die Kollegen aus großen und etablierten Beratungshäusern, auskömmliche Mandate zu gewinnen. Denn die Mehrzahl der Aufträge kommt noch immer von Konzernen, die sich mit Lieferanten auf Augenhöhe unterhalten wollen. Die Einkäufer schreiben regelmäßig aus und streben nach dem besten Preis-/Leistungs-Verhältnis. Weniger gefällig bringt Stefan Detzel die übereinstimmende Meinung der Fachgruppe Outplacement im BDU zum Ausdruck. „Der Einkauf wird dominanter, auch bei kleineren Volumina“, fasst der Vorsitzende zusammen. „Für Einkäufer ist Outplacement eine Blackbox. Also wird immer mehr versucht, unsere Prozesse zu kontrollieren. Das Controlling überlagert die Effizienz. Es wird versucht, eine qualitative Leistung zu quantifizieren.“ 

Viel Zeit für Personalentwicklung, aber zu wenig für Personalabbau

Ausnahmslos alle knabbern an der Abschaffung der Open-End-Programme. Nur noch im Einzel-Outplacement und nur bei ausgewählten Kandidaten werden die Trennungshelfer bis zum neuen Arbeitsvertrag bezahlt. Ansonsten buchen die Kunden ein paar Wochen Auffang- und Starthilfe – das war’s. „Viele Unternehmen sind bereits in der dritten Abbauwelle“, erläutert Stefan Detzel, „es wird massiver Druck gegenüber der Belegschaft aufgebaut.“ Er beklagt die Inkongruenz zwischen Personalentwicklung und Personalabbau. „Die Entwicklung der Mitarbeiter wird zeitaufwendig gefördert, aber beim Abbau gibt man den Personen nicht die nötige Zeit. Menschen brauchen aber Zeit, wenn sie betroffen sind. Je einkaufslastiger das Unternehmen, desto größer wird die Diskrepanz.“ Erst recht dort, wo komplette Teams und Abteilungen den Abschied nehmen sollen, werden kürzere und befristete Programme eingekauft. „Das geht schon seit einigen Jahren so“, bestätigt Sophie von Rundstedt, Geschäftsführerin von Rundstedt und Partner und blickt aus ihrem Bürofenster in Frankfurt am Main. „Bei oberen Führungskräften gibt es selten eine Befristung. Aber wo es um größere Projekte geht, wo der Einkauf stark involviert ist, da schaut man auf die Kosten.“ Drei Monate Zeit, das Budget am Limit, wie bringt man da jemanden unter? „Wir machen aus dem, was uns das Unternehmen zur Verfügung stellt, das Beste für den Kandidaten“, sagt von Rundstedt. Was das sei, hänge von vielen Faktoren ab, von den Kompetenzen, von der Vernetzung, von der Mobilität, vor allem aber von der Erwartungshaltung der Neustarter. 

Outplacement: Hilfe zur Selbsthilfe

Viele rechneten damit, vom Berater einen neuen Job vermittelt zu bekommen. „So funktioniert das nicht“, sagt von Rundstedt. „Der entscheidende Mehrwert des Outplacements ist, dass die Kandidaten herausfinden, was sie können, was sie wollen und was ihnen wichtig ist. Dass sie für sich selbst eine klare berufliche Zielsetzung entwickeln. Das ist notwendige Voraussetzung, um die daraus abgeleitete Marketingstrategie erfolgreich umzusetzen, und das wird oft unterschätzt.“ 

Think positive – das ist die richtige Einstellung in einem Markt, dessen Geschäftsmodell Hilfe zur Selbsthilfe ist. Was die Aufgabe nach einhelliger Meinung der Outplacement-Berater heute leichter macht: Der Verlust des Arbeitsplatzes werde nicht mehr als persönliches Versagen angesehen. Jedenfalls nicht von den Arbeitgebern. „Die Unternehmen gehen zu offensiven Trennungskulturen über und sprechen offen davon, dass Jobs nicht mehr auf Lebenszeit angelegt sind“, lobt Stefan Detzel von Lee Hecht Harrison. „Der Wechsel wird entstigmatisiert und geht ein Stück weit in die Richtung angelsächsischer Biografien.“ Auch Kienbaum-Outplacer Andreas Knodel sieht mit Freude, dass sich die Arbeitgeber locker machen. „Früher hat ein Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen und ist nie mehr dorthin zurückgekommen. Dann setzte die demografische Entwicklung ein. Inzwischen kann es vorkommen, dass ein Unternehmen heute einen Mitarbeiter nicht mehr braucht, aber später eben dann doch wieder. Deshalb geht der Abschied heute oft wertschätzender vor sich.“ 

 Autorin: Christine Demmer, freie Journalistin/Foto: © wavebreakpremium-Fotolia.com