Rehiring: Zurück zum Ex

Die gezielte Einstellung ehemaliger Mitarbeiter könnte auf einen Schlag viele Recruitingprobleme lösen. Doch das Potenzial von Rehiring wird achtlos verschenkt. Warum Personaler umdenken müssen.

Foto eines Schwerbehindertenausweises

Comebacks sind in der Arbeitswelt äußerst selten. Denn wer einmal kündigt, wird vielerorts eiskalt abserviert. Ein unverzeihlicher Fehler angesichts des Fachkräftemangels. Warum man ehemalige Mitarbeiter genauso gut behandeln sollte wie seine Angestellten, resultiert aus drei triftigen Gründen: Mit ihren hinzugewonnenen Qualifikationen und Erfahrungen sind Ex-Kollegen für jedes Unternehmen ein Gewinn. Zweitens: Selbst wenn sie nicht zurückkehren, sind ehemalige Mitarbeiter exzellente Botschafter der Arbeitgebermarke. Drittens kann ein Ehemaliger als Auftraggeber auch Einfluss auf das operative Geschäft ausüben.

Tatsächlich hat sich Rehiring - von Einzelfällen abgesehen - bisher nicht durchgesetzt. Wesentliche Ursache dafür sind Führungskräfte, die am hierarchischen Verständnis von Anweisung und Kontrolle festhalten statt ein agiles Mindset zu entwickeln. Aber auch Personaler tun sich schwer. Um die fürs Rehiring notwendigen Prozesse in der Organisation zu verankern, fehlt HR oft das Mandat.

Studien zufolge investieren Personaler lieber in Retention-Programme, um Leistungsträger und Talente möglichst langfristig zu binden. Ihnen liegt fern, einen neuen Recruiting-Kanal zu installieren. Dabei ist Rehiring für Organisationen nachweislich effizienter als die herkömmliche Personalsuche. Experten halten Rehiring für sehr kostengünstig, zumal der Kanal qualitativ hochwertige Kandidaten liefert, die auch schon zur Kultur im Unternehmen passen.

Die Idee, gezielt um ehemalige Mitarbeiter zu werben, ist für Tim Weitzel von der Universität Bamberg keineswegs aus der Luft gegriffen. Für den Professor für Wirtschaftsinformatik und Leiter des Center of Human Resources Information Systems (CHRIS) könne sie am Ende sogar den Unterschied machen.

Hier und dort sammeln Personaler erste praktische Erfahrungen im Recruiting von ehemaligen Mitarbeitern. Das muss nicht kompliziert sein. Schon eine eigens fürs Networking geschaffene Plattform, auf der sich Mitarbeiter mit Partnern, Kunden und eben auch ehemaligen Kollegen austauschen, kann viel bewirken.

Andere Firmen konzentrieren sich auf eine bestimmte Zielgruppe, wie etwa Praktikanten. Mit dem Ziel, sie nach abgeschlossenem Studium und ersten Berufserfahrungen erneut an Bord zu lotsen, werden eigens für sie Alumni-Netzwerke ins Leben gerufen. Man lädt die Ehemaligen zu Events ein und spricht sie sogar gezielt auf Vakanzen an. Diese Investition zahlt sich offenbar aus. Es gibt Firmen, bei denen inzwischen schon jeder fünfte Mitarbeiter ein ehemaliger Praktikant ist.

Von solchen Quoten können die allermeisten Unternehmen nur träumen. Selbst Konzerne, denen 2017 in einer vom Manager Magazin in Auftrag gegebenen Datenauswertung des Business-Netzwerks Linkedin eine besondere Anziehungskraft für Ex-Mitarbeiter attestiert wurde, fallen deutlich zurück. Spitzenreiter Siemens kommt auf drei Rückkehrer pro hundert Mitarbeiter, der Zweitplazierte, SAP, lediglich auf zwei.

Experten kritisieren, dass Unternehmen nur spärlich ins Rehiring investieren. Oft liegt der Fehler im Exit-Prozess begründet. Er ist nicht zu Ende gedacht, zumal der Lebenszyklus von Mitarbeitern mit ihrem Austritt nicht abgeschlossen ist. Deshalb bietet sich ein von Grund auf anderer Umgang mit Kollegen, die kündigen, unbedingt an. Danach wird freundlich verabschiedet und ins Alumni-Netzwerk eingeladen, wer sich zur Kündigung entschließt. So hoffen Unternehmen, dass Ex-Mitarbeiter sukzessive in die Rolle des Botschafters schlüpfen.

In Zeiten des Fachkräftemangels ist das eine kluge und zukunftsorientierte Strategie, zumal zentrale gesellschaftliche Veränderungen sich massiv auf die Arbeitswelt auswirken. So hat sich das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer grundlegend verändert. Ehemalige Mitarbeiter informieren nicht nur unmittelbar nach ihrem Abschied die Öffentlichkeit via Glassdoor oder Kununu über ihre Erfahrungen mit einem Arbeitgeber. Sie verhalten sich auch wesentlich sprunghafter. Sobald sich ein spannendes Projekt ergibt, das sie in der Karriere weiterbringt, ziehen sie weiter.

Loyalität spielt nur noch eine untergeordnete Rolle. Durch Teilnahme an spannenden Projekten an Reputation gewinnen zu können, ist für Fachkräfte wichtiger geworden als sich langfristig an eine Firma zu binden. Unterstützen Unternehmen Mitarbeiter dabei, den nächsten Entwicklungsschritt auch außerhalb der Firma zu gehen, desto mehr profitieren alle Beteiligten. Von Besitzansprüchen sollte man sich daher unbedingt lösen.

Wirtschaftsinformatiker Weitzel schaut genau hin. Was motiviert die Beschäftigten wirklich zu kündigen? Und was treibt sie an, zum einstigen Arbeitgeber zurückzukehren? Weltweit 430 IT-Fachkräfte wurden hierzu ausführlich befragt. Ergebnis der noch nicht veröffentlichten Studie "Moving back home. An analysis why IT professionals return to a former employer": Je mehr man sich kulturell der Firma zugehörig fühlt, je enger die sozialen Bindungen zu Kollegen sind - Weitzel nennt das "Embeddedness" - desto geringer ist das Wechselinteresse. Und umso höher die Bereitschaft zurückzukehren.

Für Arbeitgeber folgt daraus zweierlei: Sie müssen zunächst an der Kultur feilen, damit sich niemand mehr einbildet, eine Rückkehr zur einstigen Firma würde in Anlehnung an die ungeschriebene Boxerregel "They never come back" doch nur an tiefsitzenden Vorbehalten eines verschworenen Haufens scheitern. Zeitgemäße Führungskonzepte, nach denen Mitarbeiter sich angstfrei entfalten und ebenso unbehelligt ausscheiden können, bieten sich dazu an. Insbesondere im Zuge der digitalen Transformation werden Teams stark einbezogen in die Entwicklung von Kulturen, in denen es kein Makel mehr ist, wenn ein Kollege das Unternehmen verlässt.

Hinzu kommen müsste ein Konzept, um den Kontakt mit Ehemaligen auf eine solide Basis zu stellen. Ob sie später erneut anheuern, zu Geschäftspartnern werden oder einfach nur in guter Erinnerung Teil des Teams bleiben wollen - das kostet Geld. Wer solche Netzwerke betreibt, Weitzel nennt sie "Linkage-Programme", sollte dies aus Überzeugung tun. Sie müssen aktiv auf ein definiertes Ziel hin gemanagt werden, am besten mit messbaren Indikatoren.

Freilich sollten die Erwartungen ans Rehiring nicht ins Unermessliche wachsen: Erst wenn die ergriffenen Maßnahmen zu einer entsprechenden Füllmasse beitragen, ist die gewünschte Conversion Rate überhaupt realisierbar. Das kann einige Jahre dauern. Für eine Hauruck-Aktion ist Rehiring also denkbar ungeeignet.

Autor: Winfried Gertz, freier Journalist / Foto: © kaipong - AdobeStock