Wenn Einkäufer und Personaler keinen gemeinsamen Nenner finden

Sie sitzen sich gegenüber und sprechen verschiedene Sprachen: Einkäufer und Personaler.
Die einen wollen standardisieren, Vergleichbarkeit herstellen und Kostensenkungspotenziale
identifizieren. Die anderen reden über Qualität, Nachhaltigkeit, Vertrauen und Bauchgefühl.

Wenn Einkäufer und Personaler keinen gemeinsamen Nenner findenDienstleister, die das „Miteinander“ von HR und Einkauf im Beschaffungsprozess von außen betrachten, schildern  ihre Erfahrungen mit den Worten: „Das Spektrum des Miteinanders von Einkauf und HR reicht von Harmonie bis hin zu offenen Interessenkonflikten mit den Fragen, welche Fachabteilung die finale Entscheidungskompetenz hat.“

Trial and Error

Einkäufer träumen davon, über bestimmte Lieferpunkte Vergleichbarkeit herzustellen, damit sie zu der reinen Preisdiskussion kommen können. „Der Einkäufer versucht aus HR-Dienstleistungen ein vergleichbares Massengut zu machen. Er will die ihm aus der Materialdisposition bekannten Kriterien wie Normen, Lieferzeiten, Losgrößen übersetzen und auf Personaldienstleistungen wie Assessment Center oder Führungskräftetraining anwenden. Nach dieser Währung vergleicht und entscheidet der Einkäufer.

Er ist rhetorisch gut geschult und sein riesiges Selbstbewusstsein basiert darauf, dass er das Absolutum des Unternehmens vertritt: Kosten sparen. Dabei  fallen Qualität oder Erfolgsaussichten oft unter den Tisch.“ Diese gängige Philosophie dominiert den Einkauf, resümiert ein Personalleiter eines größeren Mittelständlers. Und das habe Folgen: Das Diktum „Preis vor Qualität“ gehe auch schief, führe nicht selten zu „Trial and Error“, sodass Unternehmen erst aus dem Schaden klug werden. Wenn beispielsweise negative Rückmeldungen der Mitarbeiter zunehmen oder Geschäftsziele nicht erreicht werden. Hier soll weder Einkäufer-Schelte betrieben noch das HR-Management ob seiner Verhandlungsposition bedauert werden – denn beide Seiten haben noch Hausaufgaben zu erledigen. Es gibt HR-Abteilungen, die partnerschaftlich und auf Augenhöhe mit dem Einkauf zusammenarbeiten. „Wo der Prozess professionell und gut organsiert ist, machen  beide den Schulterschluss. Es gibt die Fachbereichsrolle und die Einkaufsrolle, die jede für sich sinnvoll ist und akzeptiert werden muss. Sie agieren in einem Team zum Wohle des Unternehmens. Das heißt: maximale Leistung zu günstigen Kosten, oder ein Mindestmaß an Leistung zu günstigen Kosten."

Zwei Wertschöpfungspartner in Konkurrenz

So beschreibt Bernd Schreiber, Partner der Unternehmensberatung Arthur D. Little den idealen Einkaufsprozess. Doch bis es soweit ist oder ob es dazu kommt, ist zumindest von zwei Parametern abhängig. Zum einen muss HR Verantwortung abgeben, sich nach außen öffnen  und transparent werden in der Entscheidung; zum anderen ist der Einkauf im HR-Beschaffungsmarkt noch nicht trittsicher genug, um auch vom Fachbereich akzeptiert zu werden. Hat der Einkauf bis vor einigen Jahren Sparpotenziale in erster Linie bei den Roh- und Werkstoffen realisiert, ist erst mit dem Wandel zu einer wissens- und dienstleistungsorientierten Wirtschaft der Anspruch gewachsen, dass auch immaterielle Güter den Einkaufskriterien standhalten müssen. Der Einkauf wird heute in manchen Unternehmen bereits als strategischer Wertschöpfungspartner wahrgenommen. Nicht nur in Industrieunternehmen nimmt sein Einfluss auf die Ertragsstärke des Unternehmens permanent zu. Doch der Dienstleistungseinkauf beispielweise von HR-Managementberatung und Personalserviceleistungen – mit Ausnahme des Einkaufs der Arbeitnehmerüberlassung – ist ein unbeschriebenes Blatt. Während Berufsverbände in Seminaren am Beispiel von Putzdiensten, Wäscherei und Marketing die Beschaffung durchdeklinieren, fehlt Einkäufern bei nicht skalierbaren HR-Dienstleistungen Wissen und Handwerkszeug.

Klare Rollenverteilung

Auf der anderen Seite trifft der Einkäufer auf eine Personalabteilung, die es bislang gewohnt war, auf Grund von„ jahrelanger guter Zusammenarbeit“, nach Bauchgefühl oder weil die „Chemie stimmt“, HR-Berater oder Personalserviceanbieter zu beauftragen – ohne Blick auf Kosten, Ergebnisse und Prozesse.

Ausnahmen bilden die HR-Units in kapitalmarktorientierten Unternehmen, die rechtlich gezwungen sind, gegenüber den Investoren nachzuweisen, dass sie Prozesse einhalten, um Risiken zu managen und zu kontrollieren. In vielen mittelständischen Unternehmen zwingt nun aber die Beschaffungsabteilung das HR-Management in ein professionelleres Vorgehen. Und nicht nur, weil sie das Maverick-Buying – also den wilden Einkauf, bei dem Abteilungen eigenmächtig Dienstleistungen ordern – unterbinden muss. Doch der Prozess steckt derzeit in vielen Personalabteilungen noch in den Kinderschuhen.

Wie vergleichen, was nicht vergleichbar ist?

Der Dissens beim Einkauf von HR-Dienstleistungen entsteht bei Fragen der Vergleichbarkeit von Leistungen mit unterschiedlichem Preisgefüge – mit den bekannten Ausnahmen von Payroll- und Pension-Administration-Outsourcing, bei dem das Procurement Skaleneffekte zu Grunde legen kann. Doch wie sieht es beim Einkauf eines Motivationstrainers aus, eines Vergütungsexperten, eines Beraters für Talent Management, Organisationsgestaltung, Employer Branding, bAV oder betriebliches Gesundheitsmanagement aus? Für HR liege der beste Weg zu einer einvernehmlichen Lösung darin, den Prozess in einem Schulterschluss zu gestalten. „Am Ende will der Einkäufer einen Einkaufserfolg vorzeigen und wenn HR sich im positiven Sinne den Kriterien der Bewertung öffnet, also neben dem angestammten Lieferanten bereit ist, auch einen anderen anzuschauen, können sich beide Seite aufeinander zubewegen“, empfiehlt  Bernd Schreiber von A. D. Little. Hieraus folgt für HR:  klar begründen zu können, warum für die Dienstleistung X der Berater Y die bestmögliche Wahl ist. Zudem schaffe Transparenz auch klare Verantwortung. „Wenn die Auswahl objektiv und nachvollziehbar ist, ist auch eindeutig, wer die Verantwortung für eine falsche, beispielweise ausschließlich preislich motivierte, Beraterwahl trägt.“

Kostenreduzierung vs. Qualität

Am Ende ist die richtige Beraterauswahl für die HR-Führungskräfte existenziell. Die falsche, vielleicht auf Basis unklarer Kriterien getroffene Beraterauswahl hat nicht selten gravierende berufliche Folgen für die  HR-Führungskraft. Größere Projekte werden in der Regel eng von der Geschäftsführung beziehungsweise dem Vorstand nachvollzogen. Da die Projektqualität eindeutig mit dem Fachbereich verbunden wird, trifft  diesen auch die volle Verantwortung für eine falsche Beraterauswahl. Haep rät Personalern: Wenn sie mit der Auswahl des Einkaufs nicht leben können, sollten sie ihren präferierten Anbieter einfordern mit der Bitte um erneute Preisverhandlungen des Einkaufs.

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